价值观与战略

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1、价值观与战略明茨伯格(Mintzberg)JE企业战略管理理论分为十大学派，其中一个学派就是文化学派。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根木观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使金业具有自己的独特风格和面貌。必须紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。前面，我们搞清楚了价值观的真正含义、地位和作用，以及它的属性和层次。我们知道，价值观是企业文化的核心，对企业的长期发展发挥着巨人的

2、作用。价值观对战略的实现起到内动力的作用，这种内动力作用表现在以下几个方面。价值观为战略的制定提供成功的动力愿景是企业对核心价值观的衍生，企业通过愿景制定战略，愿景体现了战略的方向性，价值观对企业战略的制定有着重大的作用。在越来越激烈的市场竞争中，企业战略应该建立在顺应现代市场经济发展和企业口身耍求的价值理念基础Z上。企业的核心价值观决定着企业战略乃至企业的兴衰成败。海尔就是战略结合的典范，张瑞墩曾经讲过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。"价值观是战略实施的关键企业价值观的

3、优劣关系着企业战略的质量高低。企业价值观的认同是否一致，关系企业的发展与捉升。因此说企业价值观是战略的根本所在。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极冇效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情,统一全体成员意志的重要手段。愿景型金业用10〜30年具有挑战性的目标和生动、简洁、震撼人心的语言把企业核心价值观具休化、形象化。而核心价值观是维系企业员工的一条无形的精神纽带。围绕核心价值观的发展战略制定后，不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。这时，企业就需

4、要利用共享价值观这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心I办力地为实现企业战略目标而努力。价值观是战略控制的“金钥匙”战略是由人来实现的。战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现，但它们都不如共同的价值观、信念、行为规范等这把“金钥匙”更为有效。价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调。不同的价值观将引导和塑造不同的行为，也就会和应地导致不同的结果，最终指向不同的目标。所以优秀的为员工所认同的价值观对企业战略目标的实现尤为重

5、要。如果企业能够拥有一套优秀的为员工共同认可的价值观，那么，员工主动的口我控制、员工间的非止式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在止式制度下更愿意服从，控制员工行为就会比只有正式控制制度更为有效。价值观是维持战略优势的条件企业文化作为企业的核心竞争力可以维持战略优势，主要是依靠一-股强大的思想力量——核心价值观，它推动着全体员工向着同一目标不懈努力。但是这种价值观必须是特有的而冃不容易被模仿。一个优秀的核心价值观往往体现了这个企业的历史积累。作为企业文化的核心，企业的核心价值观是固冇的、不容亵渎的，是不能为了一吋方便或短期利益

6、而让步的。如果一个企业的核心价值观频繁变动的话，那么，价值观念带给员工的约束作用和导向作用就会消失，英至会混淆视听，起到负面效果。那么，这种文化带给企业的战略优势很快就会消失,它就不可能再拥有这种战略优势。价值观与战略的适应和协调随着经营的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的观念。此外，随着企业的发展，原有战略可能会进行一些调整。一个新的战略必然要求与核心价值观匹配与协调，但是，企业原有的-•些价值观念可能会与新的战略有所冲突。这个时候，企业就要以核心价值观为基础，对这些不再适应新型战略的价值观念进行改善。然

7、而，作为一种意识形态，这些价值观念具冇较强的丿刃史延续性和变迁的迟缓性，企业组织屮原冇的文化述具冇滞后性，价值观念的转变不像更新设备那样容易，很难马上对新战略做岀反应。因此，核心价值观以外的价值观在企业变革的过程屮既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。从战略变化与价值观关联性角度以及核心价值观所占地位和作用分析，可以将价值观划为三种不同的形态。1.战略相助型价值观即价值观导向与战略目标相吻合的价值观。这种情况下，企业有一个良好的文化氛国、主流的思想，核心价值观能够充分发挥约朿、指导的作用。企业员工的价值观、行为准则与金业新的战略口标相谐调

8、，进而生产关系迎合了生产力发展的需要，促进金业较快地发展。2.战略制约型价值观即价值观与企业新的战略相抵触，成为企业战略转变和实施的羁绊乃至发展的桎梏。当企业施行一