国美内部环境分析（精品）

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1、国美的内部环境分析邵明0918364、国美基本概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域.相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密.友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2

2、003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。2004年国美电器在香港成功上市。但是2009年是国美历史上麻烦最多的一年。去黄光裕化并没有让国美脱离危险，经营利润下滑，家电行业风云变幻，美国金融危机灾难重重，国美自身的问题在外部环境恶化的情况下，经营处处显现雪上加霜之势。二、国美内部环境分析1、国美价值链的构成及作用：三大产业链2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器(上市公司控股65%的子公司)为主；第二

3、链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资.鹏润投资、国美投资为主;第三链由从事资本运作的上市公司构成,承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国美电器一家企业。正是这三大产业链奠定了国美商业奇迹的基础，使国美在快速扩张的过程中不仅保持着强劲的态势，更使国美在行业激烈的竞争当中不断地击败对手，不断地创造奇迹。2＞企业的资源与能力(1)人力资源分析国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下,国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美能够创造商业奇迹的重要保证。国

4、美在打造强有力的营销队伍时，再配合其独特的管理模式，不仅为国美的腾飞创造了基础，更成为国美不断发展壮大的企业资源。此外，国美人事调动频繁，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战，但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制，也可能使得各地经理由于对当地市场不熟悉而判断错误，从而使得企业发展受挫。所以国美在人才培养以及怎样从分利用自身人力资源等方面还有待加强。(1)国美的经营和营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国

5、美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看,国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会当众多国营商店认为不好卖的东西才须登广告时，黄光裕却利用《北京晚报》中缝打起“买电器到国美”的标语，并每周刊登各种电器的价格，当时在报纸中缝做广告尚属创举，因此每次只收800元广告费，很少的广告投入为国美吸引来了购买便宜电器的顾客，这一招使国美电器“所有存货一卖而光”。此外，黄光裕还说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生—当然最大的受益者还是搭顺风车的

6、国美；进而黄又向厂家进言，将那些在商店厨窗展示的样品赠予国美店做样品展示，并开设相应的产品专柜，这样消费者不仅仅能看，还能摸，又能迅速地购到与样品相一致的电器产品。这些当初大大刺激了国美电器销量的尝试性举措,后来成为家电商场的常规营销方式。1993年后,美开始连锁店经营模式，在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产.合资品牌家电，摆脱了中间商直接与生产厂家合作。可以说，这一切都是企业家对机会把握与业务创新的胜利，也就是是黄光裕身上企业家精神的胜利。第二，做事专注，避免多元化发展国美在早期阶段奉行了“刺猬原则”，国美在家电领域实际上一直在围绕“价格”和“规模

7、"做功夫。在早期，国美以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”。就是凭借这样一种专注，国美将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌"。第三,开展规范化服务和连锁经营国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美的管理规范化策略可以总结为“国美战略三招”括以下三个部分：总部统一管理.统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张，总部规划.分部管理.门店经营的三级管理体系;将经营理念.组织规范、经营模式.岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》。美战略三招”现在不仅被这一行业的

8、竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其它