从长城物业的实践

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1、从长城物业的实践，谈企业改制后职员积极性的可持续调动建立职员与企业的利益共同体，增强职员对企业长期发展的关切度和管理参与度，形成企业内部的动力机制和监督机制，是构建现代企业的有效途径。长城物业于1998年7月正式实行内部职员持股。近三年来，职员持股为公司快速发展带来了十分深远的影响。同时，也发现了一些值得关注的问题。归结起来就是企业改制后能否可持续调动职员的积极性，是衡量一个企业改制是否成功的重要标准之一。一、长城物业企业改制的特点与收获长城物业实行内部职员持股制度，与其它改制企业一样，具有政府政策规定的共性内容：诸如工会社团法人持股，职员持股“四不”原则（即内部职员股不转让、

2、不交易、不继承、不对外抵押），预留一定比例股份用于奖优纳才，等等。同时，亦具有本公司自己的特点：1、职员拥有控股权。公司总股本为800万股，其中，公司职员购持股份495万股，占总股份的61.88%,职员拥有控股权；深圳市长城地产（集团）股份有限公司购持股份305万股，占总股份的38.12%。2、企业改制更彻底。长城物业是深圳物业行业最早实行内部职员持股的公司之一，没有上级公司职员持有本公司的股份，可以说是企业改制更为彻底一些，利于公司股权管理和决策统一。3、骨干职员持大股。鉴于物业管理公司作业层职员流动性大等特点，公司股份分配原则是向管理、技术骨干职员和优秀职员倾斜。目前，中层

3、以上干部和具有中级以上技术职称的骨干职员所持股份，已占公司职员所持总股份的70%以上。职员持股使公司职员既是企业的投资者，又是企业的劳动者，个人行为与企业命运息息相关，两者相结合的利益机制激发了员工的责任感、积极性和创造力；职员持股改制后，实现了内部职员控股，公司与集团公司的关系由原来的行政关系转变为以股权为纽带的法人实体之间的关系，公司经营的独立性和自主性大大增强，有力地促进了公司的快速发展。主要表现在：1、公司持股改制后，公司效益保持稳定增长、物业管理规模迅速扩大,1998年以来管理规模增长近300万平方米，管理物业类型齐全，结构优化;2、公司制定和实行了与企业改制相适应和

4、配套的竞争上岗、新的薪酬、绩效考核制度，更加明确了各个岗位的责权利，激发了内部活力。同时，灵活的使用和聘用人才机制，使公司在短短的一年多时间里，广纳了40多名有志物业管理行业发展的优秀人才，在公司经营管理中发挥着中坚作用，也使公司整体知识结构发生了根本变化；3、公司在全国行业中的地位、知名度和品牌优势，都有明显提升。今年7月，又荣登首批“国家物业管理一级资质企业”金榜，公司总体发展势头良好，后劲十足。二、长城物业企业改制实践中存在的不足和出现的问题虽然经过近三年的实践，长城物业实行职员持股制度的优越性，得到一定程度的体现。但由于改制时间较短，旧体制的惯性影响力还很大，以及公司基

5、本情况随着时间的推移而不断变化。所以，在公司运行过程中既暴露了存在的不足，也发现了新的问题，在一定程度上影响了企业改制的激励作用。主要有：1、经营班子持股额小。目前公司经营班子中正职人员持股额只相当于职员平均持股额的5倍左右，距深圳市政府有关文件规定的应在职员平均持股额15倍以内的上线，存在很大差距。2、职员持股额相对稳定。受预留股份数量的限制，预留股份分配完后，进入公司的新职员不能购买股份；加之，同岗位不同时间认购的职员，认购的股份数量存在一定差别，致使第一批以后认购的职员，所持股份占的比例相对较低。3、职员持股分配办法未及时调整。在企业改制力量的推动下，公司竞争上岗、新的薪

6、酬、绩效考核制度相继出台，实现了正式工和劳务工同工同酬，二者拥有同样的发展机会。但目前公司职员持股资格及持股计算办法，却没有根据新情况给予及时补充、调整和完善，已明显落后于公司改制后的各项制度，致使一些后入职的骨干职员“劳动报酬”与“投资回报”收入落差太大，没有同步提高。4、筹集的资金未投项目增值。目前公司职员持股筹集的资金，因受项目投资风险大的制约，除部分用于公司市场拓展外，还有一定存量的闲置资金存在银行，没有发挥周转增效的重要作用，在一定程度上造成了公司资金资源的浪费。三、企业改制后可持续调动职员积极性的基本思路实行职员持股机制，把职员利益与企业利益连到一起，只是企业改制迈

7、出的第一步，不可能一劳永逸地调动职员各方面的积极性和创造力。从上面例述的长城物业改制后的四个主要问题中不难看出，可持续调动职员积极性在巩固和扩大企业改制成果方面，有着极其重要的作用。对此，公司的基本思路是紧紧围绕提高企业经营管理效益和筹集资金投资收益，努力做到以下几点：1、将持股资格、股份调整与职员绩效挂钩，实行职员所持股份的动态管理。实行职员持股的企业都面临一个共性问题，就是预留股份比例小，满足不了公司奖优纳才的需要。时间一长，便产生了新的分配不公现象。而将持股资格、股份调整与职员绩效挂钩