0521薪资管理

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1、HR实战培训体验工作坊----薪资管理学习重点一、薪酬基本理论与岗位评价二、不同企业及岗位的薪酬结构设计三、人工成本与福利管理2你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的岗位，你可以买到按时间计算的技术操作；但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到“他”全身心的投入，然而你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）3为什么有的人对加工资特别感兴趣，而对公司发展漠不关心？在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什么？为什么有的

2、公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？为什么有的企业骨干员工纷纷“跳槽”……4需求动机行为需求满足新的需求激励5企业愿景、使命发展战略核心价值观人力资源战略企业薪酬理念法律环境社会行业环境薪酬管理制度内部公平外部竞争员工贡献实现发展战略提高竞争能力促进组织成长职位分析　职位评估　薪酬调查　工资等级设计……战略面制度面技术面6薪酬制度设计工作岗位评价员工福利管理薪酬管理制度制定程序岗位评价的基本步骤岗位评价指标与标准工资奖金制度的调整福利总额预算计划保险及住房公积金核算岗位评价方法及

3、应用人工成本核算薪酬管理薪酬管理制度制定依据7薪酬（Compensation）的概念薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利更大责任挑战性工作参与决策外部回报内部回报8决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素职务或岗位劳动绩效综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品需求弹性工会的力量企业薪酬策略企业支付能力9企业名称平均工资（元）排列企业名称平均工资（元）排列A25001I

4、16009B22002J160010C22003K155011D19004（75%分位数）L150012（25%分位数）E17005M150013F16506N150014G16507O150015H16508（50%分位数）工资指导线与某岗位举例10薪酬调查掌握竞争对手人工成本（同行业人才流向）掌握企业劳动力供求关系）岗位分析与评价明确企业战略目标（市场拓展）明确企业的使命、价值观和经营理念掌握企业财力状况掌握企业生产经营特点和员工特点。薪酬制度制定的依据11准确定义制度名称；界定该制度适用对象和范

5、围；明确薪酬支付的计算标准；涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。薪酬制度制定的基本程序121、确定岗位工资或能力工资总额；2、根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则；3、薪酬调查；4、岗位分析与评价；5、根据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；6、掌握企业财务支付能力；人均销售收入、百元人工成本销售收入（利润）人工费用率7、根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；（级差确定）9、薪酬幅度确定；10、确定薪酬等级之间的重叠部分大小；（重叠度确定）11、确定具体计算办

6、法。岗位工资或能力工资的制定程序131、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法。奖金的制定程序14方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明(适用于一线操作工)访谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作分析中层访谈.doc（适用于职能部门）工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记

7、的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法工作日志.doc典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法（适用于绩优员工与一般员工）问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等工作分析问卷.doc15岗位评价结果的三种形式分值(点数)形式（评分法）等级形式（分类法、因素比较法）排序形式（排列法）16岗位与薪酬的对应关系岗位

8、评价与薪酬的比例关系ABM薪酬岗位评价分数点17岗位评价要素的相关性分类要素分类意思解释主要因素高度相关（相关系数在0.8以上）或显著相关（相关系数在0.5－0.8之间）一般因素中度相关（相关系数在0.4－0.5之间）次要因素低度相关（相关系数在0.3－0.4之间）极次要因素无相关（相关系数在0.3以下）18管理岗位的评价项目工作经验阅历组织、协调、创造能力工作条件监督职责受教育程度工作责任19生产岗位的评价项目脑力劳动的熟练程度体力、脑力劳动的强度及紧