如何进行企业并购后的整合管理

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1、如何进行企业并购后的整合管理一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题：1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。3、以乱制乱，并购方木身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，

2、造成恶性的管理共振。4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成木大幅增加，整合效果严重偏离预期。并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。二、树立正确的管理整合理念不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题以市值管理、投资为核心的并购，

3、重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为冃标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源

4、的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，木地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重耍影响。无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题：1、第一层面为并表整合可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标木身或对整合效杲担忧等考量因素出发，选择最稳妥

5、方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。2、第二层面为业务链整合可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成木，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效

6、益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。3、第三层面为管理及业务的深度整合可理解为运营整合。这是更深层次的整合，涉及面广，操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰屮。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法，对于管理粗放的中国企业而言，更是如此。早年联想并购IBM,从战略至资木、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合，便是典型案例。对于有抱负的企业而言，并购后的管理整合能力，应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议，在明确企业未

7、来并购战略后，企业应首先进行一轮系统的内功夯实，全方位的强化及提升内部组织管理水平，并加强企业在核心人才上的储备。三、并购后管理整合的操作方法并购整合的质量与速度决定企业重组的成败，根据诸多项口实操经验看，我们将整合分为三个关键阶段。1、并购规划期（100天）管理整合的起点在并购战略制定时，而并不是并购完成时。我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断，而不仅基于外国的财务审计、评估模型或观感经验。并购前的系统诊断，对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企

8、业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识