浅谈并购后企业管理整合

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1、浅谈并购后企业管理整合中图分类号:F270.7文献标识码：A文章编码:1003-2738（2012）05-0276-01摘要：并购作为社会资源重新分配的一个重要环节，对当前社会经济发展有着不可替代的作用。在现代企业的发展过程中，并购已经得到了广泛的应用，形式也呈现出了多样化。企业并购的最终成效能否实现在一定程度上受到管理整合的制约，企业实行并购之后，只有通过必要的管理能力整合才能增强企业的核心竞争力，才能真正实现并购的目的。关键词：企业；并购；管理整合一、关于企业并购和管理整合的理论概述（一）企业并购的内涵。简言之，企业并购就是企业兼并和收购的总称

2、。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用，统称为M&Ao详细来讲，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。（二）管理整合的内涵。管理整合是依据管理的基本内核思想，通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。管理整合的内容非常丰富，主要包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，这四个

3、方面相互配合、相互协调,共同促进管理整合工作的有序运行。二、并购后的企业管理整合的主要内容（一）并购后企业的战略整合。在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。企在企业发展过程中，如果缺少相应的战略整合力度，企业就不能更好的吸收外部的优势资源，很难形成自身的核心竞争力。所以说，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争

4、优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。（二）并购后企业的财务整合。公司财务整合指的是企业兼并方对被兼并方的会计核算体系、财务制度体系进行相应的监控和管理。通常情况下,企业的财务整合包括以下几个方面：把企业价值最大化作为核心，对公司的经营、投资、融资等活动的管理到位，包括财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、业绩考核体系的整合和现金流转内部控制的整合。在企业的并购过程中，财务整合并不是公司进行并购的最终目的，而是通过此手段来进一步壮大公司的发展实力。（三）并购后企业的人力资源整合。企业并购是当前资本运营过程中比

5、较常见的一种手段，不少企业通过并购达到了自身资源的优化配置，在市场竞争中取得了很大的优势。其中，企业人力资源的整合起到了不可替代的作用。并购过程中的人力资源整合主要包括以下几个方面的主要内容：在企业发展过程中有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当挽留下来，应该能作出更大的贡献;要根据企业发展的实际情况决定哪些人员应当重新安排或者解雇；企业的人力资源部门应该积极建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；加强对企业人力资源的管理和激励，提高员工的积极性和主动性；不断强化企业人力资源管理培训，提高企业员工的技能素质；接受指导与改进管理的机会等。通过并购后企

6、业的人力资源管理整合，为企业的深入发展注入了新的活力，为企业的快速发展奠定了重要的基础。（四）并购后企业的文化整合。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。企业文化的整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是使各种亚文化健康地发展，使不同亚文化间互相协调，在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：首先，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其次，保证各种亚文化的稳定发展；再次，通过不同文化之间的整合，

7、确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。三、优化并购后企业管理整合的路径（一）重视并购管理整合的前期准备工作。我国企业并购的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进人实质性的合并后运营阶段。并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：并购该企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合；并购该企业到底要什么；企业的债务结构如何；被并购企业的资产有无变现的能力。通过对前期的完善准备，能够为并购企业

8、的长远发展奠定重要的基础。（二）优化实施阶段的管理整合方案。首先，创造管理整合的良好氛围。购并后的管理整合，必然会导致从己