民营企业管理改进的七个误区

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5、售工程师、高级销售工程师，一个项目从信息跟踪、洽谈到签订合同由这三级人员分阶段分工协作完成的，人员容易组合，效率很高。v这个民营企业的销售人员学历文化和专业素质都很低，属于摸爬滚打过来的，他马上模仿外企的运作方法，把原有销售员工分成三级，助理销售工程师负责寻找项目信息、核实项目信息；销售工程师负责分析项目信息、跟踪关键人员；高级销售工程师负责商务洽谈、签订合同和项目总负责；并按照1：3：6的比例进行利益分配，但是就是做不好，不但提高不了效率，反而人员积极性比原来的还低，很快方案不了了之。v失败的原因是这个企业急于求成，没

6、有搞懂其他企业这种营销运作模式依赖的内部文化和资源等基础条件，盲目照搬，只模仿了表象，没学到本质，结果学得四不像，运行效率比以前还差，只得终止这种模式的推行。v其实企业学习先进企业的运作模式时，经常犯“东施效颦”“邯郸学步”的错误，只看到别的企业运用一种管理模式成功了，忽视这种模式的成功是依赖那个企业内部的资源能力和文化等基础支持条件和因素，离开了特定的基础条件和文化环境，再好的管理模式也难以复制、发挥效率。v企业的误区2——注重名气大的咨询公司，不注重咨询顾问的能力v在中国企业和咨询公司都不成熟的今天，还做不到有名气的

7、咨询公司提供的服务产品就一定能解决问题，企业缺乏识别咨询公司价值和咨询顾问价值的能力，一些漂亮的、形式正规的报告/方案式的学院派咨询大行其道。v“门当户对”的心理和缺乏对企业管理演变的判断是企业找错咨询公司的根源，麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等外国咨询公司虽名气大，见识多视野广，但不一定适合中国企业的内部管理；国内一些打着院校旗号的咨询公司，教授、博士、硕士、MBA一大帮，能提供管理工具和知识，不适合指导企业管理变革与实践；v企业管理有其演变的规律，在企业管理的初期阶段，企业管理人员素质和能力都很差，适合由企业锻炼出来的具有

8、相当管理经验的人担当咨询顾问，靠传授管理经验，师傅带徒弟式地传授管理经验，指导企业提升管理效率；在企业管理的第二阶段，人们把经验总结出管理方法和工具，企业管理人员素质和能力有了一定改善，适合由具有企业管理经验和咨询经验的人担当咨询顾问，除了传授企业人员管理工具和方法外，还指导协助企业人员做管理改进方案的实施，做好改变