最有建设性的渠道建设与管理课程大纲

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1、渠道建设与管理课程对象:销售经理、大区经理及总监课程时间：两天主题主要课程内容单元一明确渠道在整体营销中之战略定位与价值一、明确营销价值链中的角色与功能1、营销价值链2、基本战略：—资源互补，创造综效价值—强强联盟，优势结合，提高竞争力—先放后收，先量后质，先市场有后利润—深度合作，深耕市场3、功能与角色问题研讨1：是否一开始就该规划三赢？问题研讨2：如何解决直销与渠道的矛盾？问题研讨3：善用渠道销售同时，如何掌握客户关系资源？问题研讨4：如何在保障渠道生存与过度依赖渠道间维持动态平衡？二、以营销战略为主轴决定

2、渠道开发与管理策略1、规划思路2、基本策略单元二渠道开发与管理关键要素研讨一、渠道筛选与开发要素1、开发要素2、筛选条件二、渠道管理之关键要素1、管理功能2、辅导功能三、关键成功要素：“七剑式”单元三实践技巧演练—渠道开发技巧一、案例演练场景：在你的目标市场，透过初步分析，你已选定了三家值得开发的渠道，都是当地较具规模且成熟的。假设你已做了该有的准备，透过关系约到了这个老板。演示：初次拜访的过程。二、关键技巧总结41、有备而战，开发新渠道之前，该做哪些准备？2、专业开发技巧3、关键沟通技巧单元四实战技巧演练—渠

3、道管理技巧一、预测与调研技巧1、市场潜力预测2、市场需求调研3、内外环境变化与风险评估4、建立“预测与调研”机制二、共谋策略与计划1、案例演练场景：根据你已预测及调研的基本信息，你希望与渠道经营者坐下来，共同拟定经营所属目标市场的策略和计划，演示：沟通过程2、关键技巧总结²依据不同目标市场拟定不同策略²以专业的销售套路，拟定销售策略与计划三、执行过程管理1、建立自主管理2、设定合适的检查点及激励措施3、关键技巧演练案例：场景：当双方在销售策略与计划（如何经营目标市场）上达到共识后，理当设定好双方协作的执行过程管

4、理模式。演示：—如何引导对方扮演起过程管理者的角色？—如何与对方设定共同的检查点—如何推荐执行过程管理的表格与工具，使对方愿意接受，如客户数据、大项目进度……等四、经营分析－掌握渠道经营效率1、定期以指标进行过程动态分析2、分析销售资源配置合理性单元五实战技巧演练——渠道辅导技巧一、问题分析：1、以执行过程之数据分析、掌握关键执行问题2、解析管理和销售团队问题二、拟定对策41、针对性对策，降低不必要的资源投入2、拟定对策关键技巧三、引导解决1、案例研讨与演练场景：对重要的大项目，在双方共同拟定策略的情况下，可以

5、一起协同作战，透过作战的过程，可以同时检视到渠道销售团队在销售操作及技巧上的肓区，因此可以针对性的提供辅导。演示：协同作战后之辅导技巧2、如何影响渠道经营者案例演练场景：当作完了问题分析并共同的拟定对策后，应该引导渠道经营者承担起解决的责任，而不是你帮他解决（顶多是分工），此时，碰到以下状况时，如何化解①经营者理念与你差距大，无法认同你的对策②相信自己土法炼钢的方法③对你有成见，不愿与你配合四、持续优化1.将行之有效的方法固化，形成双方协作的标准化流程，将之推广并融入渠道团队的日常运作中2.将有效的销售武器，销

6、售套路，技巧和话术等整理成工具，移转渠道经营者，持续的进行教练，逐步将专业有效的技巧转换成团队的良好习惯3.定期检视方法的合理性，检测其效率和价值，持续的简化及优化，以不断提升赚钱的效率4.建立渠道管理过程之数据收集及知识管理体系，将经验有效承传单元六实战技巧演练——渠道管理问题及冲突处理一、管理问题案例研讨与演练1、案例²渠道感觉有机可乘，违反合作协议，争取一已之利²渠道代理多品牌产品，亦敌亦友，如何解决²忠诚度不高，没有专心全力经营你的产品，时时观望其他商机或已分心经营其他事业²运作流程及客户打交道过程为黑

7、箱作业，不愿与你分享重要项目之信息²过于急功近利，见利忘义，常不遵守承诺，短期行为较多2、渠道管理问题五大解决关键技巧4二、渠道冲突处理案例研讨演练1、案例在销售区域及产品划分不是很成熟的情况下，各渠道之间难免在销售运作的过程中产生冲突和矛盾，请演示以下情况的处理技巧²当双方发生冲突，互不协作也互不相让时，你的处理步骤为何？²演示如何透过冲突双方的各别沟通，寻找真正原因及意图并提供平衡的解决对策²若双方以不规范的价格及条件在争夺一个大项目时²当与公司之直销团队产生矛盾时，同一折扣或不同折扣提供同一客户时2、渠道

8、冲突处理四大关键技巧三、渠道管理与冲突处理关键原则总结1、五大原则2、五大技巧4