论高盛集团绩效管理存在的问题与对策071210

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5、等问题，使得企业集团很难发挥整体效应。一、高盛集团有限公司绩效考核体系现状高盛集团是目前广东省在境外规模最大的综合性企业集团，资产总额250亿港元，员工人数5250人，属下各级15家（涉及：基础设施、供电、购物中心、酒店、啤酒、制革、麦芽、房地产等），其中4家为香港联合交易所上市公司。每个子公司的规模不是很大，在行业内的市场竞争力较弱，从而导致子公司疲于应付市场压力而忽略内部管理的健全与完善。集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时高盛集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考

6、核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：（一）在完成不了利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价来保住收入，而总资产报酬率等方面由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整。或虚报或隐瞒。集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。（二）对子公司

7、经营者的考核尚停留在绩效考核层面，不重视对人才的评价、培训与成长等。没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放。原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。三、高盛集团有限公司绩效考核存在的主要问题及成因绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据高盛集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，高盛集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：武田心.发展要有新思路管理要上新台阶.《高盛文化》2004卷.（一）服务于集团

8、战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位