目标管理的基本程序

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5、必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要

6、有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。表1—恰当的目标与不恰当的目标不恰当的目标恰当的目标·以过程或活动的形式来表述·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限·对期望达到的目标定义得模棱两可·理论化或理想化·没有真正的结果·或者过

7、于简练、不清楚，或者太长、太复杂·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺·缺乏对改进的要求·以最终结果来表述·在确定的时间内可以完成·确定目标的完成形式·与公司的管理有关，从公司管理的实际出发·对公司的成功很重要·尽可能的用数量最精确的说明·一项陈述只限于一个重要的承诺  设置可以评估的目标；我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。表2-2将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。表2—可以评估的目标与不可评估的目标不可评估的目标可能评估的目标·获得较高的利润·提高生产部门的生产率  ·保证产品的质量·主管人员增加与下属的沟通  ·维

8、持电脑网络系统的稳定性·在本年末实现利润15%·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%·产品抽查的不合