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时间:2019-10-02
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1、青啤扩张成功的“秘诀青啤的扩张模式是:“高起点发展,低成本扩张”。通过低成本扩张,近年来,青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。为此,许多人担心青啤收购了一批“垃圾企业”,将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年,青岛啤酒集团效益大幅增长,产销量突破120万吨,比去年同期增长40%,利税增长了82%。这其中60%的利润来自于青啤并购的38家企业。截止目前,青啤兼并的近40家企业,除三四家处在必要的调整期外,其余全部赢利,这表明,青啤“高起点发展,低成本扩张”的战略已获得了成功,也以实践证
2、明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年产销量将突破260万吨,跻身世界啤酒十强,利税总额也将上升到全国行业首位,初步实现做“大”做“强”的目标。青啤的扩张之路何以能成功?从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验,或许会给企业界更多的启示。“低成本扩张”的提出“发展才是硬道理。”近几年,青啤集团公司一直遵循这条原则,把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史,是世界知名品牌,但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比
3、,产量和规模却是“袖珍型”的,这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入90年代后,青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族心态,产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年,青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右,可谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局,青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换,市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场,使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战;在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时,国内部分大啤酒集
4、团迅速崛起,全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下,不发展就要落后,发展慢了也要落后,只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。3、条件机遇的成熟。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”1997年,党的十五大胜利召开,各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策,同时,一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴,这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。1996年,青啤公司新一届领导班子上任后,迅速解放思想、转变
5、观念,调整发展思路。1998年,组织召开了青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会,确立了以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略,充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势,走上了低成本扩张的规模经济之路。☆“低成本扩张”的做法青啤公司在发展扩张方面,早在1994年、1995年就有过尝试,先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂,但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题,并没有达到预期的效果。从1997年开始,青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上,加快了低成本扩张的步伐,通过破产收
6、购、政策兼并、控股联合等方式,先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业,使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上,跃居国内同行业前茅。(一)以科学、客观的分析论证为前提青啤公司无论是在购并之初,还是在购并之后,都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究,有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。(二)坚持以啤酒生产为主业青啤公司虽步入市场经济较晚,但并没有
7、“跟风转”,盲目进入自身不熟悉或不相关的领域,一直坚持以啤酒为主导产品的扩张,近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势在啤酒行业,所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势,努力把“蛋糕”做大。(三)充分遵循扩张的四原则青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中,始终遵循扩张的四原则,市场布局合理—每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”,不能造成市场重叠;市场潜力大—这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等,符合啤酒企业的市场拓展要求;有一定的人才资源—被购并企业有熟练的操
8、作工人,有一定的管理基础;长短期利益兼顾—既要在短期内见到效益,又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象,否则,青啤会毫不犹豫地放弃。(四)加强扩张后的管理1、派驻工作组。对于新购并的企业,青啤公司派出三个工作组,推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想:一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组,到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式,重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提
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