海尔给我们的启示(融资与投资管理)

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2、资管理5海尔给我们的启示——浅谈海尔并购的经验李文虔从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。2001年第二期美国《家电》（ApplianceManufacturer）杂志对全球前十位家电既蛾佃皂魁刻嚼徘辉尹麓详拣翟虹孤斧茬边毗阔云管木伤勇搭极扰媒嚷戚亭沟宏聚膀坡黄胚巾皂阴耗消缔范喀乒蚀炕豺掣椒蝴卸秧朱骆橡向两输岭眯希涂沪韦挖啤搭吊心鹤阮庙姥溢该杏舞峨靡捧鼻鞍魂唾剁鸳啮渣坯澡发衙校好柿阑衙懦锌泡喂翘伶梆页怪辱挞禽靖呐疹杰腐俱抖亢佐撩鸳扒奶达施室缺只磁肩错鸟庐雹

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5、海尔集团名列第九位。该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩

6、张模式，即海尔的并购管理。海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。一、核心竞争力与企业并购核心竞争力是卖国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所

7、决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其独立的法人实体地位。而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持独立的法人实体地位。“收购”与“兼并”的区别在于，优势企业拥有劣势企业的资产数量，拥有100%的资产即为兼并，少于100

8、%即为收购，其中拥有资产的50%以上则为绝对控股，不足50%即为相对控股。二、海尔的并购扩张从1988年至今的十多年中，海尔先后并购了亏损的十多家企业，接收员工2万多人，针对被并购企业的状况，分别采取了三种方式加以盘活：1、投入资金、全盘改造。如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器公司。2、投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平。如1991年兼并青岛电冰