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1、"互联网+〃背景下的绩效变革谈绩效变革之前,先说说〃互联网〃、〃+互联网〃和〃互联网+",〃互联网+〃这是2016年初，国务院李克强总理在政府工作报告中提出的新名词〃制定〃互联网+"行动计划,推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合"。随后业界的一场大讨论，将〃互联网+"界定为信息化的高级阶段，而此前的初级阶段，被界定为〃+互联网〃。在某市经信委的一位副主任看来，"+互联网〃，简单地说就是传统行业借助互联网手段把线下的生意做到线上去，〃互联网+〃，则涉及到生产流程和商业模式的重塑。我们做人力资源工作的,永远记住，人是第一位的，离开人都不是事,或没有事。互联网是一件很大的事，
2、但只知道〃互联网"，不清楚在前或"+〃在后是啥意思，就无法认识在互联网时代，企业业务流程的变革，给企业管理带来的影响。之所以说〃互联网+",不说〃+互联网”，或者直接说互联网，不谈+,是因为在互联网时代，企业业绩的成长，内在的推动力还是组织与人。在组织重组的过程中，激发有创造活力的领导者快速展示个体价值，从人力资源走向人力资本，从量变到质变的互联网思维。当下，互联网已经成为热点，且烧了好久，出现了云计算、大数据、工业4.0、云备份、+互联网、互联网+等很多新网红名，其实,"互联网+"是两化融合的升级版，代表的是一种新的经济形态，就要从原有的工业化思维向互联网思维转变，那么:互联网+"背景下
3、,企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化？绩效考核又在朝着什么样的趋势发展？从这两个方面，我们一起探讨与判断。一、企业组织结构改变驱动绩效变革企业为了在互联网大潮中，不被时代所淘汰，很多企业开始网络或培养互联网人才,调整组织结构，成立互联网部门，硏究互联网产品，创新网络销售模式，重视人力资源管理，以此来解决企业所面临的人才与团队、成本与利润、产品与创新等管理痛点，寻找有效的激励机制，使企业止亏少亏，或扭亏增盈，给企业带来可见的经济价值，实现从人力资源到人力资本的转变。不管一个企业怎么发展，从小企业做到大企业，从大企业做到集团企业，从单一集团企业做到多元化集团企业，这些都只是经营规模的变化，
4、而在当今互联网时代，企业组织的管理也在发生着变化，从中央集权变成无数小组织，划小经营核算单元，使组织更扁平,管理更简约，提高各个经营体的自主经营能力,不管是海尔的自主经营体,还是华为的〃班长的战争"，都是在把大企业做小，以此提高集团对市场一线的支持服务能力，而一线则是要提高综合作战能力，面向市场和客户能快速反应,这是组织变革的趋势。华为任正飞提岀了〃让听得见炮声的人做决策〃后，迅速成为业界的管理热点，许多企业比照华为的EMT经营管理团队，成立一些类似的跨界管理团队、电商运营管理团队、阿米巴经营团队等等小组织，针对这种情况，绩效考核应会如何改变呢？第一、绩效已由人力资源管理体系中的一个模块提
5、升为企业组织管理体系范畴人力资源是企业创造利润的主要资源，具有一定的战略性，韦尔奇说过〃选对了一个人就选对了一个战略"，人的能动性是需要被激励与开发，才能产生绩效。实际操盘过一个企业绩效考核的HRM或HRD都知道，绩效考核的顶层设计是组织关系，没有结构严谨的组织规划，没有层级分明的组织逻辑，没有归属清晰的组织权责，就不会有具体衡量的组织目标，绩效考核也只能是水中月，镜中花。对一个企业来讲，创造价值的部门是面向客户的一线部门，也就是刚才所说的听得见炮声的部门，企业的资源应向这些部门倾斜，减少管控流程，实现信息化管理，原来的职能部门就成为资源平台，应变成资源提供部门，加上考核的激励政策到位，这
6、样的组织，才能承担企业使命。互联网企业也好，制造型企业也好，管理的信息化、设备的智能化及商业模式的平台化，正在改变着企业上承战略、下接人才的人力资源组织管理模式，所以，企业组织结构在随企业战略调整、产业结构升级的过程中，也会发生商业模式转型，或企业组织结构再造。企业一手抓管理，一手抓利润，作为组织运营中的绩效评估，自然不能单纯作为人力资源体系中的一个模块来进行管理，特别是规模以上企业，管理手段的多样化后，而应该提升到企业组织管理流程中加以规划。第二、在全员绩效的基础上向组织绩效转变不管是关键绩效指标KPI,或是战略管理系统BSC,也就是平衡记分卡，在组织发生转型的过程中，首先调整的是组织目
7、标,其组织中直接领导者的KPI,因管理范围发生变化，随之KPI指标也会调整z所以，在遵循组织原则的基础上z组织绩效的考核重要性大于全员绩效，组织绩效承接企业战略目标，使战略融入到企业实际运营生产中,深入每个员工的日常工作中，如果组织绩效无法保障，个人绩效往往无法体现绩效考核的最终目的。高绩效组织是将人力资源作为核心竞争力的组织，也是为客户、为股东、为员工、为社会创造有效价值的组织，建立高绩效组织第一目标要设定，为客户创造
