第二章——第二章 招聘的主要流程

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第二章招聘的主要流程目录2.1制定招聘规划2.1.1招聘规划制定原则2.1.2招聘规划的制定步骤2.1.3招聘规划的主要内容2.1.4制定招聘规划的分工与协作2.1.5制定招聘规划应注意的问题2.2招聘准备与实施2.2.1招聘钱准2.2.2招聘的实施2.2.3招聘的具体策略 2.3人员甄选2.3.1人员甄选的概念和意义2.3.2人员甄选的原则2.3.3人员甄选的程序2.3.4人员甄选的方法2.3.5人员甄选应注意的问题2.4人员录用2.4.1人员录用原则2.4.2人员录用决策2.4.3录用决策的标准2.4.4做出录用决策应注意的问题2.4.5通知录用者2.4.6签订合同2.4.7培训新员工2.5招聘评估2.5.1招聘评估的作用2.5.2成本效益评估视频播放2.5.3数量与质量评估2.5.4信度与效度评估 2.1制定招聘计划案例分析——飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主 任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。二、失败的原因从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。三、解决问题的建议1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招 聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等2.1.1招聘规划的制定原则1.充分考虑内、外部因素的变化招聘规划只有充分地考虑了内、外部环境的变化，才能适应未来对人力资源的需要，真正做到为单位发展目标服务。内部环境变化：主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动的变化等等;外部环境变化：主要指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化。由于组织是处在外部环境如政治、经济、市场、法律、技术、文化等一系列因素的变动当中，这使得组织的战略目标也处于不断的变化与调整之中。当组织的战略目标发生变化时，也必将引起组织人力资源供求的变化，人力资源规划也会随之变化，因此，组织的战略目标是人力资源规划的基础。为了更好地适应这些变化，在招聘规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。 2.准确掌握员工配置状况，科学预测员工内部供给科学准确地掌握现有员工配置状况以及预测出未来的员工内部供给状况，是招聘规划过程中最重要的和最困难的一环。它包括人员的流人预测、流失预测、内部员工流动预测等。只有准确预测出人力资源的供给状况，才能有效地保证对单位的人力资源使用，也才能进行更深层次的人力资源管理与开发。3.使企业和员工都得到长期的利益招聘规划不仅是面向单位的计划，也是面向员工的计划，因此招聘规划必须兼顾组织目标和员工个人的目标。否则，就无法吸引、招聘到组织所需的人员，也难以留住本组织内部的人员。原则上讲，单位的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的招聘规划，一定是能够使单位和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使单位和员工共同发展的计划。2.1.2招聘规划的制定步骤制定招聘规划是企业人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定招聘规划来决定企业所需人才的数量和质量，以免工作的盲目性。其步骤如下：（1）获取人员需求信息 （2）选择招聘信息和发布时间和发布渠道（3）设计招聘方案（4）选择并确定招聘方案（5）明确招聘预算（6）编写工作时间表（7）草拟招聘广告样稿2.1.3招聘规划的主要内容1.录用人数以及达到规定录用率所需要的人员确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度录用人数应大体保持均衡。2.从应聘者应聘到雇员之间的时间间隔有效地招聘规划还应该注意另外一种信息，即精确地估计从应聘者应聘到雇用之间的时间间隔。3.录用标准与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。4.录用来源确定录用来源有助于企业有效地把时间花费在某一人力资源市 场上。其中包括猎头公司，价格较贵，一般用于招聘高级管理人才；还有职业介绍，费用较低，一般人员的招聘可以用职业介绍。5.招聘录用成本计算雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出：每雇用一个人所需要的费用=招聘总费用/雇用人数这其中的成本计算包括：1）人力资源费用，如工资、福利及加班费。2）业务费用，如电话费，交通费，信息服务费、广告费、邮资费等3）企业的一般管理费，如租用临时设备、办公用具设备等的费用。2.1.4制定招聘规划的分工与协作1.企业高层管理人员　   高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。其主要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等。２.部门经理　　　 作为空缺职位负责人的部门经理，在制定招聘规划中也肩负着重要的责任。有关用人需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对 本部门应聘者的面试、筛选工作等，需要部门经理提供信息以及适当的参与。３. 人力资源部门　　由最高管理层决定的招聘总政策需要由相关部门来实行，而人力资源部门是当然的核心单位。首先，它需要同有关部门一起研究员工需求情况；其次，它要分析内外部因素对招聘的影响和制约：第三，人力资源管理部门需要制定具体的招聘策略和招聘程序；第四，人力资源部门要进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用2.1.5制定招聘规划应注意的问题1.不同的企业或处于不同发展阶段的同一企业，在制定招聘规划是，应区别对待，突出重点。2.人员招聘规划不仅要规划未来，还要反映目前现有员工的情况，如员工的调入。调出.升迁等。3.从录用方式看，包括定期录用，临时录用，个别录用。对录用计划来讲，应明确区分录用方式，分别规划安排。4.企业处于多变的经济环境中，招聘规划应不断地根据实际情况的变化加以调整，绝不能一劳永逸 2.2招聘准备和实施2.2.1招聘前的准备在企业招聘中经常会存在以下问题：企业领导突然给人力资源部安排一项工作，在很短的时间内招聘大量的人，常使人力资源部非常头疼。在招聘过程中由于选择的招聘渠道不是很合适，达不到企业招聘的要求，如去人才市场招聘两天可能才收到几份简历，而且面试通过的机率基本为零，招不到企业所需要的人；在报纸上发布的招聘信息会来很多面试者，让人措手不及，有些根本达不到企业的要求，给人力资源部的人员很大的工作压力。面试中没有安排好合理的面试过程及面试前准备工作不到位，使面试者对公司的印象不是很好，造成一些人才的流失，招聘效率很低。另外招到合适的人后最关键的是怎样才能留住这些人。为了解决以上问题需从以下几方面提高招聘的有效性。1.岗位分析岗位分析的目的在于找出空缺岗位的相关因素。首先，可以从过去的在岗人员的上级或有关同事那里了解到相关情况。这种方法在进行岗 位描述时很有帮助，因为它涉及空缺岗位的职责。岗位分析中常用的一种方法是要求各个岗位的员工填写工作日志，从中了解到工作时间是如何安排的。在进行岗位分析时，应从企业现实和未来的需要出发。因此，应以企业战略为指导岗位分析通常是在岗位出现空缺时进行，但随着企业变得灵活，这项工作可以日常化，定期更新，以增强企业的适应性。岗位分析提供重要的信息将直接用于岗位描述和规划，即说明此岗位要从事的工作和较好地完成相关工作所需要的技能和特质。2岗位描述在对岗位进行分析后，下一步是对其做详细描述，包括岗位概况，所涉及的工作内容，相应职责和条件。岗位描述是一系列人力资源管理活动的基础，与选拔、工作标准和培训均有关。近来，企业对能力的要求高低侧重，使岗位描述中对岗位相关工作的具体说明逐渐转到对在岗人员能力和技能的要求。采取这种方式是希望个人和企业能够利用灵活性适应新的岗位需要。与此同时，在表述职能和责任时原有的硬性规定也被逐渐摒弃。3岗位规范岗位规范用以描述一个过程，其间要用到岗位描述提供的信息来形容 一个能胜任该岗位职责的人的整体素质和能力。评测岗位与应聘者合适程度的方法有三种：1.罗杰的7点计划。2.芒罗.弗雷泽的5点评分系统。3.关键成效领域。岗位规范是招聘前整个过程中最关键的一环，因为它体现了空缺岗位上最合适人选应具备的特征。它提出了一系列有关性情、资历的衡量尺度。目前在很多情况下，真正实施的多是上述方法的修改版本。岗位说明书（金点兴业公司参考样例）职责1：组织制定人力资源规划权重：15%工作基准：1、根据企业发展战略及部门人员需求，组织制定本年度人力资源规划。职责2：组织制定薪酬、绩效考核体系权重：15%工作基准：1、根据企业上年度经济效益，组织制定本年度薪酬考核职责3：组织实施对各类人员的考评权重：10%工作基准：1、根据人才管理办法、组织职称评审、技师考评参与对工厂二级单位领导班子及后备干部的调整、考核、评估。职责4：组织监督社会保险的实施情况权重：10%工作基准：1、根据国家各项社保政策，组织建立社保体系并监督管理。 职责5：组织制定劳动定员、定额权重：10%工作基准：1、根据企业发展规划及生产经营需求组织实施定岗、定编、劳动定额职责6：组织实施培训计划权重：15%工作基准：1、根据人力资源规划，组织制定年度培训计划并监督实施职责7：组织监督人力资源信息系统的建立与完善权重10%工作基准：1、根据上级及企业管理需求，组织建立并管理人力资源信息系统职责8：组织人力资源阶段性评估权重：10%工作基准：1根据人力资源规划的实施情况，对执行期的人力资源管理进行阶段性评估职责9：管理考核本单位员工权重5%2.2.2招聘的实施1.吸引应聘者岗位规范被用作对理想候选人进行简要描述，而岗位描述则应包含空缺岗位就职者所承担职责的信息，这些信息通过招聘广告传达。企业的首要目标是吸引到足够数量的应聘者。2.应聘者来源如何获得合适的应聘者（1）求职中心：免费服务机构 （2）职业介绍所：收取一定的中介费（3）专业猎头机构：高收费但收益也高（4）不定期的自荐应聘信息：被企业招聘广告的企业形象所吸引（5）现有员工的朋友或亲属：一定要恪守机会均等的原则（6）学校等教育机构：应届毕业生应聘的一个平台（7）广告：常见的方式，有利于树立企业形象，效果比较好（8）电话热线：有助于即使快速的反应，能鼓励更多的人应聘（9）接待日：有助于潜在应聘者了解企业的运作方式（10）网络：对于专业技术人才来说，是一个明智的选择3.应聘者的筛选就是筛选出那些背景和潜质都与岗位规范所需的条件相当的应聘者。从应聘表格进行一个初步筛选，也可以作为企业选聘人员的个人记录的一部分。2.2.3招聘的具体策略 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。1、招聘地点策略选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、应聘者活动范围、企业位置、劳动力市场状况及招聘成本等因素。一般招聘地点选择的规则是：1.在全国乃至世界范围招聘企业的高级管理人才或专家教授。2.在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。3.在招聘企业所在地区招聘一般工作人员和技术工人。2、招聘时间策略在出现工作空缺以前，必须仔细确定每一个招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间，设置一个实际的时间线。从企业希望员工实际在职和从事的那一天开始进行倒算。招聘一个符合质量要求的员工的时间目标一旦确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成招聘目标的 压力，轻易而草率地降低招聘标准。在这种人员转换期，要寻找相关对策加以弥补。对付这种职位空缺的典型方法有：向外发包给他人，招聘临时工人以及职位职责的再分配。3、招聘渠道与方法的选择4、企业宣传策略5、招聘备选方案设计 2.3人员甄选案例:斯坦罗泰克公司的人员招聘大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。 [问题]你认为在斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间是否存在联系？你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？最佳答案：斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间存在联系，员工的招聘是人力资源管理的重要环节，员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量的要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工招聘应该先确定策略，是内部招聘还是外部招聘，招聘所采用的形式和是否对企业有更深层的问题，等等。斯坦罗泰克公司的招聘计划定的过于简单，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使招聘本身就不科学，这样，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满意度，致使人员的流失。另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工，这样所找的的员工极有可能是仅凭人的外貌或第一印象得到的，不科学。这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的原因之一。最后，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是人才流失的原因之一。综上，改进招聘程序方面，斯坦罗泰克公司应该设立人力资源部门，聘请专业人才在招聘前做详细的策划，确所需人数及职务，对员工进行详细的测评，保证员工质量，即使对新员工培训，确保其工作技能 2.3.1人员甄选的概念和意义1、人员甄选的概念　　人员甄选是指企业在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审核和选择的过程。对应聘者进行甄选，需要做好以下几项工作：1.与通过了个人简历和资格筛选的应聘者建立联系并确定面试时间与地点。2.为企业所在地的应聘者提供交通费、住宿费，以保证面试活动的顺利进行。3.给在个人简历和资格审查中被淘汰的应聘者写信，表达企业对他们的歉意、尊重和感谢。2、人员甄选的意义1.因事择人原则它可以使事得其人，人适其事。2.它可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合。3.它可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 2.3.2人员甄选的原则1.因事择人原则就是以企业的需要，岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选用人员。2.德才兼备原则德才兼备是企业历来的用人标准。·3.用人所长原则坚持用人所长的甄选原则就是在甄选工作中克服求全责备的思想，树立看人的长处，优点观念。·4.民主集中原则企业甄选员工坚持民主集中原则有助于选准人才，对员工负责，得到员工的认同和拥护。5.回避原则是指甄选工作中要坚持任职回避和公务回避。2.3.3人员甄选的程序1.接见应聘者 2.填写岗位申请表3.初步面谈(面试)4.测验5.深入面谈（面试）6.审查背景和资格7.有关主管决定录用8.体检9.安置，试用和正式录用 2.3.4人员甄选的方法1.情景模拟测验法情景模拟法。情景模拟法，是指根据被测试者可能走上的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟逼真的工作环境，要求被测试者处理可能遇到的各种问题，用多种形式来测评其心理素质和潜在能力的一系列方法。情景模拟法假设解决方法往往有一种以上，而且测评主要是针对被测试者明显的行为以及实际的操作，另外，还包括两个以上的人之间的相互影响。由于情景模拟设计比较复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此往往在招聘高级主管人员或特殊人才时运用。情景模拟法可以是只有一个被测试者进行，也可以是两个或三个被测试者同时进行。当有多个被测试者同时进行时，实际竞争会显得特别激烈，这样反映被测试者心理素质和潜在能力的准确性也就越高。笔试笔试主要是用来测试应聘者的基本知识、基本技能等的一种测试方法。当然，现在也有企业通过笔试来测试应聘者的性格特点和兴趣等。通常来说，对知识的测试有两个方面，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识与能力包括：个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数值才能、推理能力、理解速度和记忆能力等；专业知识和能力是与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察 能力等。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。2.申请表信息分析法申请表通常都是由组织专门设计的，申请表的筛选方法与个人简历的筛选方法基本相同，不同的地方在于：第一，要根据申请表准确判断应聘者的态度。态度比较端正的应聘者一般都会认真填写申请表，内容填写得比较完整，字迹也比较工整。对于申请表的填写不完整或字迹模糊的应聘者，可以不予考虑。第二，通过申请表重点考查应聘者的工作经历。在审查申请表时，要重点对应聘者的工作经历进行审查，要注意应聘者工作经历中所任职务、所具备的技能和基本知识等。对于那些频繁换岗位的应聘者，可以不予考虑。第三，要标明申请表中的可疑之处。对个人简历或申请表中不明确的地方，应该明确标示出来，在面试时可以进一步核实。3.背景检验法通过了解应聘者的过去而推断应聘者未来表现的一种甄选方法。实际上许多企业都要求应聘者在提供申请材料的时候同时附上有关推荐人的信息，包括联系人的姓名，地址等。 4.笔迹学法笔迹能够显示一个人的潜力和能力，测定字迹的大小，倾斜度，页面安排，字体宽度和书写力度来预测一个人的潜力与能力2.3.5人员甄选应注意的问题1.简历并不能代表本人2.工作经历比学习经历更重要3.不要忽视应聘者的个性特征4.让应聘者更多地了解企业5.给应聘者表现机会6.注意不忠诚的欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员8.慎重做决定9.招聘人员要注意自身的形象 2.4人员录用2.4.1人员录用原则1.因事择人原则。因事择人，就是以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选择人员。它要求组织招聘人员应是根据工作需要来进行，应严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名人员，人员配置切莫出自于部门领导或人力资源部门领导的个人需要或长官意志，也不能借工作需要来达到个人的某种目的。只有这样，才能实现事得其人、人适其事，使人与事科学结合起来。2.任人唯贤原则。任人唯贤，强调用人要出于“公心”，以事业为重，而不是以自己的“小圈子”为重，以“宗派”为重，只有这样，才能做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。能否做到任人唯贤，是衡量管理人员是否称职的标准之一。在人员的安排使用过程中，要克服错误心态，避免用人上的失误。当然，任人唯贤原则，还需要有其他条件来配套，如要求部门领导对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，要学会对人才鉴别，掌握基本的人才测试、鉴别、选拔的方法，应懂得什么样的岗位 安排什么样的人员。只有管理者对所任用的人员了如指掌，并能及时发现人才，同时使用得当，才能使每个人都能充分施展自己的才能。3.用人不疑原则。这个原则要求管理者对人员要给予充分的信任与尊重。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。既然要用，就一定要明确授权，放手大胆使用，使他充分发挥才干。事实上，试用人员与正式人员在使用上并无本质的差异，关键是管理者能不能给他们以充分的信任与权力，大胆放手让他们在岗位上发挥自己的才能。4.严爱相济原则。人员在试用期间，管理者必须为其制定工作标准与绩效目标，对其迸行必要的考核，考核可从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式的改进等等；对试用的人员在生活上应当给予更多的关怀，尽可能地帮助人员解决后顾之忧，在工作上要指导帮助人员取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从法律上保证人员享受应有的权利。这些对人员是否愿意积极努力地、长期稳定地为组织工作是非常有利的。 2.4.2人员录用决策1.多重淘汰式多重淘汰式即每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。2.补偿式补偿式即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。3.结合式。在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。2.4.3录用决策的标准在全面了解所有应聘人员的情况后，人员录用的标准是衡量应聘者能否被组织选中的一个标尺。从理论上讲，它是以工作描述与工作说明 书为依据而制定的录用标准，又称为因事择人。这应该是录用效果最佳的方法。但在现实中，它将随着招聘情况的不同而有所改变，有可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。1.以人为标准。即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位。2.以职位为标准。即从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做。3.以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，因此结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，合理配置人员。这样的结果有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素，又是现实的，从总体的效率来看是好的。2.4.4做出录用决策应注意的问题1.使用全面衡量的方法。我们要录用的人员必然是符合单位需要的全面人才，因此必须根据单位和岗位的需要对不同的才能给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2.尽量减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而 精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3.不能求全责备。人没有十全十美的，在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总也不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。2.4.5通知录用者（1）通知录用者1.公布录用名单此阶段的任务是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选择阶段多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。录取名单确定后，张榜公布，公开录用，以提高透明度。这样做的好处是，一方面接受社会监督，切实落实招聘政策，另一方面可防止招聘中的不正之风，也可纠正招聘过程中的弄虚作假。 2.办理录用手续单位招用人员，应向当地劳动人事行政主管部门办理录用手续，证明录用职工具有合法性，受到国家有关部门的承认，并且使招聘工作接受劳动人事部门的业务监督。单位办理招聘录用手续应向劳动行政主管部门报送人员登记表。填写内容包括：职工姓名、年龄、性别、民族、籍贯、文化程度、政治面目、个人简历、考核结果、单位同意录用手续即办理完毕。1）录用通知在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。由于单位的官僚作风，录用通知哪怕晚发一天，都有可能损失单位重要的人力资源。因此录用决策一旦做出，就应该马上通知被录用者。在录用通知书中，应该讲清楚什么时候开始报到，在什么地点报到；应该附如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然，还不要忘记欢迎新雇员加入单位。在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于组织提高生产率有很重要的意义。这对于被录用者是一个很好的吸引手段。对于被录用者，应该用相同的方法通知他们被录用了，不要有的人用电话通知，有的人用信函通知。公开和一致地对待所有的被录用者，能够给人留下好的印象。 2）辞谢通知在选择过程中的任一阶段，求职者都可能被拒绝。如果初步面试表明求职者明显不符要求时，对其伤害可能较小。对大多数人来说，求职过程是最不愉快的经历之一。大多数单位认识到了这一点，并努力使应聘者尽可能保持平静。但是，告诉人们他们未被录用仍然是件很难的事。一般而言，人们会选择写一封拒绝信的方法通知应聘者。当选择过程允许花在一个人身上的时间较多时，单位代表可以与求职者坐下来解释为何录用了另一个人。但是，逐渐地由于时间限制，迫使单位采取了写一封拒绝信的做法。这样做的好处是，针对个人的信件通常会减少被拒绝的耻辱感及应聘者对单位产生否定情绪的机会。大多数人在经过一段时间后，都会接受未被选中的事实。应该采用同样的方式通知所有你未录用的应聘者。如果用电话通知一个应聘者没有被录用，那么所有的申请者都应该用电话通知。每一个参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。最好是以信的形式来通知。有的单位曾经使用过明信片的形式，这显然是令人很尴尬的做法。一般说来，由单位人力资源部经理签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人好受一些。（2）关注拒聘者 无论单位如何努力吸引人才，都仍然会发生接到录用通知的人不能来单位报到的情况。对于那些单位看重的优秀的应聘者，这是一件单位所不期望发生的事情。这时，单位的人力资源部甚至最高层主管应该主动去电话询问，并表示积极争取态度。如果是候选人提出需要更多胸报酬，您应该而且必须与他进一步谈判。因此，在打电话之前，对于单位在这方面还能够提供什么妥协，最好有所准备。如果在招聘活动中，单位被许多应聘者拒聘，就应该考虑自己的条件是否太低。问清楚应聘者为什么拒聘，从中也许可以获得一些有用的信息。2.4.6签订合同1.员工安排与试用员工进入单位后，单位要为其安排合适的职位。一般来说，人员的职位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的。安置工作的原则是用人所长，人适其职，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。员工安排即人员试用的开始。试用是对人员的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。一般试用期3—6个月。员工还要与单位签订相应的试用合同。 员工试用合同是对人员与单位双方的约束与保障。试用合同应包括以下主要内容：试用的职位、试用的期限、员工在试用期的报酬与福利、员工在试用期应接受的培训、员工在试用期的工作绩校目标与应承担的义务和责任、员工在试用期应享受的权利、人员转正的条件、试用期单位解聘人员的条件与承担的义务和责任、员工辞谢的条件与义务、员工试用期被延长的条件等。2.正式录用员工的正式录用即我们通常所称的“转正”，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程。员工能否被正式录用关键在于试用部门对其考核的结果如何，单位对试用员工应坚持公平、择优的原则进行录用。正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完成以下主要工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况进行正式录用决策；与员工签订正式的雇用合同；给员工提供相应的待遇；制定员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询服务等等。根据《劳动法》，与员工签订正式的雇用合同，符合国家政策，便于维护用人单位 和被录用的员工双方的合法权益。合同是单位与被聘者的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则2.4.7培训新员工新员工培训就是对新员工的工作和组织环境的介绍，让新员工了解单位的历史、现状、未来发展计划，他们所在部门的情况，组织的规章制度、工作的岗位职责、工作的流程、组织文化、组织绩效评估制度和奖惩制度，以及让新员工熟悉他们的同事。关键是要让新员工明确组织对他们的期望。此外，还应让新员工了解到在遇到困难和问题时应通过什么渠道来解决。新员工培训分两部分进行，一是上岗前的集中训练；二是上岗后分散训练。■上岗前的集中训练上岗前的集中训练的目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快的了解企业的基本情况。可以采用发行内部刊物以及观看企业的有关录像或实地参观的形式。其培训内容有：第一，帮助员工了解企业，培养新员工的认同感。可考虑采用观看企业的有关录像的形式讲述企业发展历史、主要 负责人、有关产品的生产经营状况、经营方针与发展目标等。第二，在上述活动的基础上，要求新员工明确自己的工作态度和人生目标，同时提供有关员工常识的宣传册，使新员工尽快完成角色转换。第三，请新员工讲述对企业的感想，了解新员工的思想状况和新员工对于企业的期望是什么。■上岗以后的分散训练上岗以后的分散训练是让新员工对所在部门的基本状况以及对具体工作实际操作方法的培训。可考虑采用现场演练法或录像观摩法等方式进行。第一，基础知识教育。其主要目标是吸引新员工，增强亲切感。主要培训内容包括：企业经营理念、经营方针、发展计划、战略目标等；增进新老员工的了解，加强企业的团结合作、相互协调的精神；说明本部门的具体要求，例如：着装、谈吐等方面的要求。通过联谊等活动增强集体意识。第二，教育重点。帮助新员工树立社会人、企业人的观念。其内容包括：表达能力的训练，例如：即兴演讲、指定题目的小组讨论等； 了解企业对新员工的期望以及员工对企业的期望，找出相同与不同的地方进行分析与协调以及如何使新员工成为一个企业人。2.5招聘评估某国际饮料公司校园招聘测评案例公司背景： 作为全球范围内发展最为迅速的、国内最大的瓶装饮料业务投资公司，C公司遵循统一的价值观“言而有信、业绩至上、以人为本、共创多赢”，努力实现“奉献时尚饮品，共创永恒价值”的企业使命。作为两家世界500强企业合作的结晶，C公司目前控股管理国内九家大型饮料生产销售企业，工厂覆盖全国十五个省、市、地区。同时，C公司还通过参股方式参与多家装瓶饮料企业的管理工作。目前C公司向消费者奉献的健康饮品已达40余种。遇到的问题： C公司的hr部门一直致力于提高校园招聘的成功率和效率。在过去的几年里，C公司每年需要通过校招获取400名左右的新员工，而收到的简历往往都超过两万份。虽然通过一些技术手段可以快速的将这个数字筛选到一半以下，但 是每年近一万通过初筛的应聘者还是十分令C公司的hr工作人员头疼。在以往的校招中，C公司在简历初筛后，分学校对应聘者进行笔试，笔试需要将应聘者数字控制到2000人左右，之后进入面试。这样就对笔试环节提出了非常高的要求，不光要保证筛选的效率，同时还要保证筛选的准确性。根据以往的经验，有相当一部分在笔试中表现非常优秀的应聘者在具体工作中的表现并不能令人满意。因此，如何快速、准确的筛选出符合企业要求的应聘者，使企业真正招到需要的人才是摆在C公司hr工作者面前最大的难题。 解决方案： 针对这些问题，C公司人力资源的负责人与高层与北森测评专家进行了深入的交流与沟通，最后采纳了由北森提出的“基于岗位胜任力，依据岗位要求，统一用人标准”的用人理念，并引入北森iAssessment校园招聘解决方案。 通过与C公司HR部门和用人部门深入沟通，我们发现虽然在这样一家饮料行业的航母级公司，招聘人员及用人部门对于到底什么样的人才是能够满足公司战略发展需要的，仍然不清晰。虽然有详细的岗位说明，但大家只是对几个要 素有宏观的把握，在进行人员评价时，不少面试官也经常有犹豫不定的情况，加上招聘工作往往时间紧、任务重，根本没有时间和精力停下来好好思考，有的面试官尝试着总结，但没有得到最终的结果。如果用人标准都模糊不定，提高招聘成功率就是一纸空谈！因此，我们首先对C公司的绩优员工进行了访谈（BEI行为事件访谈）与问卷调查。根据反馈和调查结果，我们对C公司招聘的销售、研发等岗位分别抽取了多项核心岗位胜任素质做为岗位基本用人标准。另外，我们了解到C公司特别强调将企业文化与公司战略落实到每一个员工。因此，我们结合C公司的企业文化与公司战略的要求在原有基础用人标准上又增加了进取心、和目标导向等4项岗位素质。至此，我们完成了为C公司量身订做的招聘解决方案。 2.5.1招聘评估的作用1、有利于组织节省开支招聘评估包括招聘结果的成效评估（具体又包括招聘成本与效益评估、录用员工数量与质量评估）和招聘方法的成效评估（具体又包 括招聘的信度与效度评估），因而通过招聘评估中的成本与效益核算，就能够使招聘人员清楚费用支出情况，对于其中非应支项目，在今后招聘中加以去除，因而有利于节约将来招聘支出。2、检验招聘工作的有效性　　通过招聘评估中录用员工数量评估，可以分析招聘数量是否满足原定的招聘要求，及时总结经验（当能满足时）和找出原因（当不能满足时），从而有利于改进今后的招聘工作和为人力资源规划修订提供依据。3、检验招聘工作成果与方法的有效性程度　　通过对录用员工质量评估，可以了解员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力与招聘岗位要求之符合程度，从而为改进招聘方法、实施员工培训和为绩效评估提供必要的、有用的信息。4、有利于提高招聘工作质量　　通过招聘评估中招聘信度和效度的评估，可以了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，从而不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作质量。 2.5.2成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。(一)招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等)。另一部分是间接费用，它包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。(二)成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。计算方法是：总成本效甩=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用 (三)招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益一成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本　　　　　　　　　　2.5.3数量质量评估（一）数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。而录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。其计算公式为：录用比=录用人数／应聘人数×l00％招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×l00％应聘比=应聘人数／计划招聘人数×l00％　 当招聘完成比大于等于l00％时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。(二)质量评估录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映录用人员的质量。2.5.4信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。、(一)信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误 通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案从而提高了第二次测试的成绩。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之闻的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判断。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个求职者打分，他们都给候选人相同或相近的分数．则这种工具具有较高的评分者信度。(二)效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程 中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员•测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度•但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试得出的，而现在员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而错误地被认为是没有潜力或能力的。本章重点概点招聘规划招聘策略人员甄选招聘评估