末位淘汰是把双刃剑

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1、末位淘汰制有其可行性国内一家企业人力资源部经理认为，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。国际著名咨询公司——德勤公司郑力子认为这种方法有其合理性，他说：“国内企业真正发展时间还不长，个别公司在管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。”企业建立严格的员工竞争机制

2、，实行末位淘汰制，其实从员工管理的角度讲，是一种强势管理。国际著名人力资源顾问公司——惠悦公司高级顾问宋杨认为这种强势管理其实是一种绩效管理，而所有绩效管理都不可能是完美的。宋杨说：“国内一些企业比较看重强势管理是有道理的，这跟员工的素质有关。现在也有许多企业强调‘以人为本’，但这样的企业必须有一种前提假设，就是员工的素质比较高，会自我激励和自我管理。而国内企业有些员工自觉性还不够高，你的管理不严格不到位，就不可能有好的效益。”企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企

3、业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。有些企业正是有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过十几年的努力成为世界上优秀的企业。宋杨觉得，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些

4、企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。末位淘汰制是把“双刃剑”从上面的分析看，企业不能不考虑自己的实际情况，一味对员工实行宽松式的管理，当然过分强调严格管理也是有弊病的。郑力子认为：“末位淘汰制已经逐渐被国外知名企业所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。我们知道有一家房地产开发公司采用过这种方法，结果是员工跳槽得很多。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的企业不宜采用这种办法，而代之以人性化的管理方式。”安易软件有限责任公司人力资源部经理李茹说：“末位淘汰制确实会给员工一定的压力，有压力就会有动

5、力，一定程度上可以使公司人员实现优胜劣汰，但安易实行这种办法不太适合。我们市场人员考核指标很多，如果一个员工在考核期表现不太好的话，我们也不会马上辞退他，而是具体分析原因:是他个人不努力，还是外部市场环境不景气。公司每个部门都有自己的考核办法，分量化和不可量化的部分，这些指标都具有可操作性和可衡量性。每次绩效考核完后都有一个评分，这个结果是为了找出员工在工作中的偏差，及时纠正。这是考核的最终目的。”爱立信移动通信公司人力资源部张方明的看法是：“我们不太赞同末位淘汰制。我知道有一些公司就是采用这种办法来调动员工的积极性，通过给他们施

6、压，提高工作效率。公司与公司的风格不同，我们公司提倡给员工提供宽松的环境，给他们充分的空间去发挥才能。我们在招聘时，很严格，所以能进公司的人，基本上较优秀，我们会给他们稳定的感觉，而不是终日惶恐不安。”西门子（中国）有限公司人力资源部谢克海也有相似的观点：“我们内部不实行这种制度，并不是它不好，而是我们公司不太适合这种制度。我们尽力去开发每位员工的能力，相信他们可以做得很好。竞争意识肯定是要有的，不过希望是在大家心里，而不必通过淘汰制体现出来。”作为一名人力资源顾问，宋杨每年都接触很多企业，他认为企业一味实行强势管理会有一些负面作

7、用。像有的企业会给员工设置许多硬性指标，员工之间为了完成指标会靠杀价的办法来争夺同一个客户，这种内部的恶性竞争会对企业总体利益不利。如果这种管理方式推行力度太大的话，员工就会找出保护自己的办法，比如，销售人员可以把这个月该签的单子放在下个月，他根本不会考虑这样做对企业有什么损害。宋杨他们曾给国内一些IT公司做过咨询，发现个别公司的渠道管理比较混乱，虚报销售额现象比较普遍，这是有的员工在末位淘汰制的压力下，为了保住工作而做出的自我保护性行为。强势管理，其实强调的是一种短期利益。宋杨提到，一家电脑公司也采用这种方式，给销售人员定指标，

8、三个月考核一次，达到就留下，达不到就立马走人。这样的企业有可能在某一个时期内取得一定的业绩，但不利于保留优秀的人才。在这样公司工作的员工不会有长远打算，就是要在你这里挣一两年钱，学到经验找到机会就马上走人。可以想像，这种企业的凝聚力和可持续发展性会