末位淘汰——治理中的一柄“双刃剑”

《末位淘汰——治理中的一柄“双刃剑”》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、末位淘汰——治理中的一柄“双刃剑”[摘要]末位淘汰作为一种治理手段在企业界被广泛采用，在实践中具有优缺点，实施末位淘汰要根据企业的实际情况，选择一个部分或几个部分进行。同时要注重培育良好的绩效文化，让刚性的末位淘汰变得布满“柔性”以有利于末位淘汰制的实施。　　[关键词]绩效考核，末位淘汰，权变理论　　　　所谓末位淘汰，就是用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设立一定的考核指标体系，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，并据此排出位次，将位次居于前列的员工给予肯定和留任，对位次居于末位的(百分比内)的员工给予否定和降

2、职的一种人力资源治理办法。据美国人力资源协会主办的《HRmagazine》杂志先容，在财富1000强中，大约已有20％的企业采取了这一治理方式，而且这一数字正呈增长之势。在中国，根据对企业人力资源经理的不完全抽样调查显示，32％的企业已经实行了末位淘汰，44％的企业“预备在合适的时候启动”。　　　　一、末位淘汰制的优点　　　　末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用，并被视为有效宝贝，主要是由于它把外部的竞争引进到企业内部，使组织处于一种激活的状态，从而进步员工的积极性和企业的竞争力，更好地促进企业发展。　　1．增强员工竞争意识，产生“鲶鱼”

3、效应。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希看的企业。末位淘汰制实行一种强势治理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，进步员工的积极性和主动性。　　2．克服绩效考核中的老好人思想。在中国，企业在进行绩效考核时，特别是采用基于行为的打分法时，老好人思想是普遍存在的。这就使得不称职的人很难被找出来，而采用末位淘汰法，则可以较好地克服好老人思想。　　3．利于减少治理本钱。在企业内部治理方法不完善、人力资源治理基础比较薄弱的情况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就

4、会承担较大的本钱，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。　　4．建立精英团队。目前，中国不少企业人浮于事的现象比较严重，采用末位淘汰制可以“净化”和“精化”员工队伍，通过末位淘汰制而留下相对优秀的员工。　　　　二、推行末位淘汰法可能出现的题目　　　　固然末位淘汰法有上述优点，但治理实践中推行末位淘汰法也往往出现下述题目。　　1．末位淘汰的原理难以说服员工。人力资源治理的一个基本原则是当一个员工的能力不能胜任工作岗位、达不到岗位的绩效要求时应该被淘汰。末位淘汰并没有遵循这个规则，它遵循的规则是假如别人比你好，即使你胜任

5、工作，仍然要被淘汰，这显然是不公道的。现实中，假如一个部分的人都很优秀，排在最后的人被淘汰显然很可惜，由于他是一名优秀的员工；而假如一个人所处的部分比较差，其中一半的人都分歧格，其结果也只有排在最后的员工才被淘汰，这显然也不公道，由于，没有被淘汰的员工实在并分歧格。所以，末位淘汰制度给人一种鞭打快牛的感觉，对优秀的员工的来说是不公平的。　　2．实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。末位淘汰即是将每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工都希看别人处于末位，这种思想在工作上就体现为相互的猜疑

6、和分歧作，更不用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，这对于组织而言显然有着非常负面的影响。　　3．实行末位淘汰制给员工带来不安全感，从而导致焦虑紧张，降低员工对企业的忠诚度。如1998年北京某房地产公司在一个大型房地产项目现代城的销售中，实施“末位淘汰”，每个月排在最后一名的销售代表都要离开公司。结果引发了两个现象：创造过3天卖出3个亿的销售纪录；引发了后来轰动一时的整个销售部分的集体跳槽风波。