采购业的明天在哪里

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1、采购行业的“明天”在哪里企业核心竞争力的分解意味着垂直一体化和专业化正成为制造业的主导趋势，尤其是在高科技产业。垂直一体化，打破了“闭门造车”的传统。例如，过去，惠普公司的制造原料都是由自己生产的，包括所需的塑料外壳、芯片、金属部件、甚至是螺丝钉。第二种趋势就是专业化程度的不断提高，主要体现在非核心领域或功能的持续外包方面，从而使自身的核心能力得到充分的发挥。　　拿软件开发来说，它涉及到芯片设计和制造、最后装配作业、电路板装配、商业地产和物流。因此，企业很难做到样样精通。但与此同时，那些专注于某一专业领域的

2、小公司往往比那些大公司做得更好。事实上，高科技产业使人员分工更具人性化。这篇文章将着重讨论这些趋势对采购活动的影响，以及采购活动的未来发展趋势，同时引用惠普公司的供应链创新案例进行逐一论证。　　外包是不可逆转的发展方向　　资产管理是生产外包的首要动因。外包策略把诸如设备和工具等生产资产从企业的资产负债表中转移出来，并且这对公司缩减成本也是很有帮助的。与此同时，这也促使一种新行业的诞生——合同制造业（ContractManufacturing）。灵活地提高企业的产能是合同制造业的价值所在。另一方面，优秀的制造

3、企业也可以通过把自己的固定成本分摊给多个客户，以达到降低单位固定成本的目的。此外，资源的再利用也可以达到降低生产风险、获取规模经济的目的。同样，诸如厂房、仓库等专业化设施也同样可以外包给其他企业。　　然而，那些导致管理决策失误的外包现象与有意义的供应链变革是完全不同的，我们必须将这两者区分开。有些企业一味地剥离有价值的资产，连主要的业务流程也被外包给其他公司，最终导致知识产权的丧失。此外，职能部门的分解也加速了人员的流动，迫使企业进行更多地外包活动。由于企业的核心竞争力一旦流失，要想重新获得这些核心竞争力几

4、乎是不可能的事情，所以草率地剥离核心资产和过多地依赖无益的外包活动都只是一种恶性的循环而已。　　这样不但没有削减成本，还将把核心知识、以及与知识产权相关的权力都移交给诸如合同制造商这样的合作伙伴，从而破坏了原有的、支撑双赢关系的势力平衡。反之，这些获取核心竞争力的合作伙伴又顺应成为了新的制造商，他们通过提供全套的解决方案（Turnkey）迅速成长起来。但实际上，他们又重新回到了高科技产业一直所努力解决的垂直一体化问题。垂直一体化的回归破坏了“价值协同网络”的真正价值——在这种“价值协同网络”中，专业参与者的

5、协作能快速而准确地对客户需求做出响应，并降低总成本。　　外包的真正价值就是，它能将几个高度专业化的企业集合在一起，形成一个独立的、灵活的、有价值的企业实体。信息技术和全球性物流设施使专业化分工成为可能。在专业化分工的商业环境中，可视性的维持能力、以及向那些拥有最佳执行力的业务伙伴分派作业的能力直接决定了供应链的竞争能力。为了取得成功，每个业务伙伴必须在成本和快速响应两者之间取得最佳的平衡。然而，鉴于实际操作的复杂性，要想取得这种最佳平衡还是很困难的。　　挑战　　当企业借助外包活动把更多的精力集中在自己的核心

6、领域时，外包活动所形成的专业化合作伙伴网络也需要更多的关注。网络节点之间的沟通不仅提供了端到端的供应链可视性，而且还让合作伙伴在市场活动方面达成了共识——市场活动必须与市场需求紧密结合。协调是成功外包的先决条件。总之，只有流程和人都同时具备时，外包才有可能获得成功。　　另一种挑战就是扩建现有的基础设施，以形成一个灵活快捷的物流配送网络，而灵活快捷的物流配送网络又需要更加可靠的业务流程来支撑。通常，系统应用只能逐步地实施。　　最后，不断地适应变化的商业环境也是协同价值网络的挑战之一。由于高新技术产品的生命周期

7、相对较短，所以它们的供应链就需要根据企业的外部变化不断地改进和更新。另外，许多高科技产品的市场需求变化也非常快。总而言之，成功外包所要面对的种种挑战就足以让人望而却步。　　外包对采购活动的影响　　随着这场变革的兴起，惠普公司多年以来一直在解决种种的外包挑战。任何外包企业都会看到这样的一种结果——高额的采购费用（占收入比例）而今是外包的焦点问题之一。由于企业所采购的产品和服务变得更加复杂繁多，因此采购职能也变得日益重要。这不仅表现为企业采购数量的增加，他们同时也获得更好的采购机会。　　简而言之，采购的主要价值

8、就是使企业具备大规模的采购能力，并通过可行技术、私人或者契约关系获得更优惠的采购条件。优惠的采购条件可能表现为较低的采购价格、更好的供货能力、分配更多熟练员工等多种形式。　　维持“首选客户待遇”的优势地位是惠普公司发展“buy－sell”服务所要面对的挑战之一。“buy－sell”服务允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，同时又不会失去资金流的控制权力。在这种前提下，供应商可以直接向合同生产商或合作伙