宝洁—沃尔玛案例分析

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1、案例宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从釆购原材料开始，制成屮间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手屮,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥

2、有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起來，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司Z所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今枇界垠大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售吋点系统研究，到1985

3、年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了和关业务的成木，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物吋用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)与系统屮订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统(EFT)向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成木，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现

4、了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一來不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集屮型仓库、直接转运战略、数据共享,改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争和期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。止是在这种苗景下，美国大型生产商宝洁公司(Procter&Ga

5、mble,P&G)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。合作形式为了构筑新型的生产商和零售商Z间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起…个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔吗的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔吗双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成

6、的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT（准时制）口动订发货系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔吗物流屮心内的纸尿裤库存情况外，述能及时了解纸尿裤在沃尔玛各丿占铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔吗的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业小解放出来，专心于经营活动，同时在

7、宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（ManufacturerManageInventory）系统实行Fl动进货。这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业Z间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是沃尔玛的各丿占铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔吗的计算机通过通讯卫星门动向宝洁公司的纸床裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各丿占铺，并实施在库管理。与整个商品

8、提前期缩短相适应，两个企业Z间的决算系统也釆用了EFT（ElectronicFundsTransfer,电了资金转帐）系统，通过这种系统企业Z间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EF