突破人才培养瓶颈的道与术

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1、突破人才培养瓶颈的道与术当企业而对市场机会进入爲速成长期的时候，不可避免地会出现对人才的渴求，这需要企业能用更广阔的视野构造人才培养的道与术，否则将会严車阻碍企业战略目标的实现，茯至冇可能侵蚀已经取得的成果。你相信有近2万名员工的人熨民企是由一群平均年龄30出头的职业经理人在管理吗？当公司2万名员T分布在全国30个省市的时候，作为管理者又该如何去发掘和培养他们屮的佼佼者呢？我们通常说一个优秀企业的发展成长依靠的是道与术的有机结合。道利术是中国哲学里对思维与方法的称谓。从管理学的角度简单來说，所谓道，是指对企业发展理念、战略

2、纲领、规律等指导性的抽彖阐述；术，是指对管理方法、技能、策略等过程性的具体论述。两者Z间相互依存,失去了道的指引，术会迷失方向；而没有术的过程和步骤，道只是虚无缥缈的幻想。中国的领袖企业华为、联想、海尔、力科的成功无不是建立在対“道”的深刻把握和“术”的卓越建设与运用的基础之上。同样，一个企业的人才培养也必须是建立在道与术相辅相成Z上的。选择什么样的“道”和“术”，怎样让“道”在人力资源管理工作中发挥出指引性作用，如何掌握和运用好人才培养方法工具的“术”，都是需耍企业领导者和HR经理们认真思考的问题。下面以民营企业剑华集团

3、（化名）完善有效的人才培养实践案例，来剖析企业人才培养的道与术。剑华集I才I创建于1993年，企业在发展过程中采取规模化发展战略，聚焦丁•建筑工程预应力混凝土管桩行业。在创业Z初，该企业一直面対残酷的市场竞争，曾经面临3年连续巨额亏损，企业发展举步维艰；但通过全休剑华人的共同努力拼博，终于在1997年一跃成为全国同行业的产销量冠军。此后，剑华集因的发展如日中天，到2009年底，剑华员工由授初的200人发展到16400多人，增长了82倍；销量由26万米增加到8516万米，增长了约328倍；产值由3200）j元增加到76亿元，

4、增长了约238倍。目前，剑华管桩的年生产能力达1亿多米，市场占有率达35%以上，已经连续13年稳居全国同行业产销量冠军，并成为全球最人的管桩制造商。有专家评论说：“管桩企业技术含量少，进入门槛低，全国同类烈企业多不胜数，然而，中国水泥制品行业年产量做到数亿元规模的企业却屈指可数。剑华能把简单的行业做得如此Z大，全球也绝无仅冇，简玄是个奇迹。”企业高速扩张，遭遇人才培养瓶颈剑华集团能取得行业第一的位置是和企业対人才的有效培养分不开的。但对于如何建立符合企业发展的人才培养体系，剑华集I才I也是经历过反复摸索才逐渐找到规律的。在

5、2002年至2004年间，由于剑华集团开始大规模地向外省发展，短短数年，便在全国建立了数家生产基地和分公司，员工数暈也迅速增至近5000人。和所冇高速扩.张企业一-样，此阶段剑华集团对人才的需求大量増加，集团领导人深刻感受到，经过几年的快速发展，人才培养的一些深层次问题开始浮出水面，企业遭遇到人才培养瓶颈。问题主要集中在以下儿个方面：人才培养战略目标和规划缺失剑华集

6、才］在发展Z初，聚焦于业务的扩张，企业领导者把更多的资源和精力投放于增加市场份额上，企业人力资源管理处于人事行政管理阶段，人才培养观念不够创新，対人才培养工作

7、的重耍性认识不够，缺乏从企业总体发展战略岀发，对企业未来发展所需的人才结构、能力、数量、类別等进行科学合理的规划，以至于企业而临着用人需求的巨人缺口，玄接阻碍了企业的发展。人力资源结构不均衡剑华集团的快速扩张和人才培养的滞后，导致企业人力资源结构不均衡。在管理人员层次上表现为屮窩管理人才的短缺，比如某下属公司根据业务预测，需要33名工程项日经理才能满足需求，而当时公司只有11名，项目经理的不足严重影响了企业的竞标达成率和项目实丿施的质量进度;在技术人员层次上表现为专业化人才短缺；在人才索质结构上缺少既懂管理又懂管桩技术的复

8、合型人才。人力资源结构的不均衡使得企业需要的人紧缺，不需要的人却富余，必然会影响企业的健康发展。人才培养机制比较滞后对于如何在企业员工中发掘和培养人才，剑华集团还没有建立起完善和行Z有效的配套机制和体系。人才培养述仅仅停留在企业内部员工培训层而，这并不能满足企业的发展需求。而且在员工培训上，也存在一些问题：首先是人才培训内容和方式与企业员工的现实需求脱节，导致员工参加培训的积极性和热情不髙；其次是大都仅限于眼前的岗位培训，没有一个长期、系统的培训规划和目标；再次是对培训结果没有良好的跟踪反馈机制，缺少对培训效果的客观评价，

9、不了解学员对培训知识的掌握程度以及满意度，这使培训工作无法得到冇效改进。剑华集团管理者认识到，如果公司耍想成为行业领袖，人的问题将是企业首耍面对的问题，若不能妥善解决人才培养体系中存在的这些问题,将会严重阻碍企业战略目标的实现，甚至有可能侵蚀企业已经取得的成果。糅合传统文化，铸造人才培养之道企业的发展迅