科特 变革之心 对组织变革的启示

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1、科特《变革之心》对组织变革的启示当今的中国正处于世界的焦点、变革的中心，中国的许多地区正经历着速度惊人的变革。我们有理由相信，这种形势必将继续下去，而且许多地方还将加速。这在历史上是史无前例的：十三亿人口需要对眼前如此巨大而快速的变革做出如此迅速的反应；从来没有过如此庞大的领导群需要如此迅速而深入地建立和变革自己的组织或机构。而对于所有的组织和机构来说，要想在组织变革中取得真正的成功，首要条件就是改变组织当中人们的行为。约翰·科特为当今世界上少数研究“领导”问题的顶尖学者之一。他对变革的基本信念是：“变革最根本的问

2、题就是改变人们的行为”。人们之所以会发生改变，常常是因为所看到的事实影响了感受，而不是因为分析而改变想法。换句话说，他主张的变革途径是：“目睹-感受-变革”（see-feel-change）而非“分析-思考-变革”（analysis-think-change）。总的来说，行为而非逻辑才是问题的关键。组织变革四大步骤的核心在于改变组织当中人们的行为，而其中的一个重要方式就是改变他们的感受。 一、  增加紧迫感以及建立指导团队（一）增加紧迫感无论是大型私有企业的高层主管还是身处非营利性组织的基层部门，那些在组织变革中取

3、得成功的人士，都会在发动变革前在相关人员心里创造一种紧迫感，而那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，对一些弥漫于整个组织的负面消极情绪不闻不问，这在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。通常，有四种行为会阻碍变革的启动：第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题；还有一种是由于愤怒而导致的漠然心理；最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候经常地犹豫不决。无论原因是什么，结果总是相似的----人们

4、不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进行或者无法顺利地启动。这些负面心理无疑会使整个变革流程陷入僵局，从而导致变革无法成功。改变一个人的行为已经是一件极其困难的事情了，改变101或10001个人的行为则更是一项艰巨卓绝的工作。但还是有很多组织成功地做到了这一点。如果对这些组织进行仔细地观察的话，你会发现它们的行为模式并不完全相同，然而它们都有一个共通点----无论处于何种阶段，它们在组织变革中最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演

5、示——这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反地，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的积极情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程——无论摆在眼前的困难是多么巨大。 我们来看看“客户愤怒的录像带”案例：目睹。在录象带上，员工们看到了一位非常重要的客户在抱怨。把这盘录象带交给员工的人是一位非常可信的家伙，他并没有直接向下属发火。感受。大多数员工都感到

6、非常惊讶。有些人则感到恐惧甚至发疯。许多人的自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强——“我们必须做些什么。”变革。有些人为自己的行为辩解，坚持维持现在的局面。更多地人则开始（带有尝试性的）寻找问题所在，他们会和客户交谈，在讨论变革的需要的时候倾听管理层的意见。对于一个每个人都自认为是专家，只有自己知道什么是正确的组织来说，这的确是一项巨大的行为变革。   在说服人们的时候，我们要所使用的主要手段并非理智的分析，而应该是具体而真实的证据。使用你所能看到的证据，而不只是语言和数字，创造一个富有戏剧性的、能够为人们所看

7、到的场景，以事实为根据而又不带任何强制性的演示是一种最好的说服方式。结果——这也是关键所在——人们会因此而受到感动，并进而发生改变，同时又不会在对方心中造成恐惧或愤怒的消极情绪。相反，随着紧迫感的不断增强，整个组织的变革自然也就开始了。 要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革作好充分的准备。行得通的方式：·向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。·向人们展示来自企业外部的富有戏剧性的证据，以此来表明企业进行变革

8、的重要性。·经常寻找一些廉价而容易的方式来降低组织中的自满情绪。·永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在表现非常优秀的组织当中也不例外。行不通的方式：·仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在的可能会阻塞变革的情绪。·对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立目标和战略的环节。