绩效考核的建议

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1、****中层及一般管理人员绩效考核建议一、公司组织机构状况2015年是公司经营发展路途中的一个重要拐点，高铁的开通，多种经营的压力，使得公司经营业绩受到冲击。为了秉承“持续改进”的长运价值观，贯彻清除冗余，消灭低效，精简优化，提升效率这个原则，保持我们组织的活力，适时调整公司经营结构，合理整合岗位人员是-•种有效途径。根据公司目前实际情况来看，公司实行的是三级管理制度，即管理层-事业部-经营单位。这种模式旨在放权搞活，让片区有更大的经营自主权，形成以片区为利润中心，片区各单位为成本中心的管理模式，达到公司经营预期的目标。但基于目前的经营形势，三级管理结构已不适应公司的发

2、展，我的个人建议是取消事业部，化三级管理模式为两级经营模式，即为管理层-经营单位，我觉得这样能更有效的将公司决策层的决策信息传达到下面的经营单位，方便决策的上通下达。目前的运输部和营销部可以合并为一个部门就是经营部，业务也相应的进行整合，作为管理部室。其他管理部室因其特有的部门工作内容暂不做调整，但部门人员可以适当精简，离职造成的岗位空缺可以先由部门内部人员进行消化，渐渐向一人多岗转变，既可以减少人员配置，降低人员成本，亦可培养复合型的企业人才。对于专业性、技术性较强的岗位如果出现人员空缺还是需要及吋进行人员补充的。同时经营单位因为业务的缩减也要适时对同类型，同质的单位

3、进行整合。如目前屯溪公司通过股权变更已成为我公司全资子公司，且其经营车辆多为挂靠车辆，与客运公司目前经营模式基本相同。下一步可以考虑将这两个个经营单位的业务进行资源整合。二、关于公司绩效考核建议绩效工资是企业薪酬构成的重要组成部分，也是激励员工努力工作的重要机制，但目前能真正发挥绩效工资激励作用的却并不多。要么绩效考核概念模糊，绩效考核未能和个人岗位职责结合起来，考核内容未能具体量化，实际考核时难以落实到人。要么绩效工资未能拉开差距，做的好和做的差的绩效工资相差不大，不能充分调动个人的积极性，而对做的好的也失去了激励的作用，对做的不够好的更起不了鞭策的作用，绩效工资也就

4、失去了其原有的激励作用。公司目前实行绩效管理制度，将绩效工资与经营情况进行挂钩，在一定程度调动了员工的积极性，促进公司较快发展，但随着公司现在及今后发展的需要，如何更好的调动员工的积极性，更好的发挥绩效的激励作用成为摆在我们面前的一个难题。目前公司实行的工效考核办法主要分两个层次：中层管理人员和一般管理人员，中层管理人员工资实行月度计提、考核预发，年度考核总清算；一般人员以月度考核为主。考核指标分为效益指标和管理目标。效益指标包含利润和营收两指标，和刀度效益、年终效益完成情况挂钩。管理目标与方针目标完成情况挂钩，根据平衡记分卡结合党建、工会工作，实行计扣分考核。效益指标

5、的考核按照工资方案“中层及一般员工工效挂钩考核表”所列办法执行。管理目标的考核根据公司下发的“方针目标考核图”，年终按照平衡记分卡所列的管理性指标（不含效益指标）考核，采取计扣分办法。管理层及中层管理人员，基本年薪的薪资标准按照木方案标准发放，月预发数按月工资基数的80%发放。当单位利润完成数（累计）未达到利润计划数，按本方案"中层及一般员工工效挂钩考核表"所列办法发放。一般管理人员月岗级工资和差别工资全额发放，月绩效工资与利润挂钩清算。清算方法为：当月绩效工资基数X（累计至当月实际利润额/累计至当月计划利润额），月绩效工资在次月进行考核后发放。这种工效考核办法是一个量

6、化的过程。对于这个考核的比例公司制定的标准与依据我不是十分了解，我也没有什么异议。但我觉得目前公司中层管理人员考核主要从经营结果等方面去衡量工作绩效，过于单一化，考核指标中的管理指标只是在年终按照平衡记分卡所列的管理性指标（不含效益指标）考核，且在实际操作中并不是作为中层管理人员绩效考核的主要影响因素。日常绩效考核工作中更多的还是以效益指标为依拯，这样做也是符合公司生产经营需耍的，但是对其他非经营机构，很多非经营性指标没有囊括进去。就拿我所在的综合部来说，除了公司的生产经营指标，综合部还承担着很多的重要工作,比如人力资源工作，企业文化建设工作和日常许多繁杂的行政事物。如

7、果单一的用公司的经营指标来衡量，就不能很好的反映出部门实际完成的工作情况。因此我们可以将方针目标图按照各部门、单位的岗位职责及参与经营生产的状况按比例分解到各个月绩效考核中去，和效益指标作为每月绩效评价的依据。对于生产经营单位效益指标所占绩效考核比例要相对管理部门要高一些。在一般管理人员绩效考核过程中我们尝试推广绩效二次分配，从而在绩效管理中，充分发挥绩效管理的激励、指导和约束作用，逐渐形成了一套“层层分解指标，全员绩效考核”全员绩效管理机制。在遵循公司工资方案的基础上，制定了以部门、单位、班组为组织的绩效管理考核机制，将绩效考核细化到各