企业物流集成管理的集成方式

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4、，企业集中于处理内部的物流。　　20世纪50年代以前，企业通常只把物流的功能局限于便利和支持工作方面，因而，物流的责任遍及整个企业的各个部门中。这种部门分割的现象，意味着物流方面的工作缺乏跨越功能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲和延迟，权利界限和责任常常模糊不清。传统的惯例把所有承担具体工作的人员组合成诸如存货控制、存储作业或运输之类的职能部门，而每一个部门把注意力集中在取得自己的职能优势上，因而这样的组织结构在处理业务时，会阻碍任何正在执行的交叉职能过程，同时也阻碍了在各功能领域间进行协调的可能。　　后来，绝大多数企业认识到，物流管理并不是对运输、采购、仓储等活动的分割式的管理

5、，物流活动被集成到两大物流管理职能当中，即物料管理和分销管理。物料管理是对企业的原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理。分销管理是对企业输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。原来的分割式的管理在组织内部形成了成本管理的组织障碍，而物流活动的集成使经理人员的权限放大，这在一定程度上消除了这种障碍。　　在这个阶段，物流功能的转移还局限于企业内部的层次，仅仅是对原来的分割式的物流活动的集成。这种集成使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效地控制物流成本奠定了基础。特别是跨国公司的物流，大量采取全球采购，将下属子公司的采购职能集中起来，由总公司统一

6、完成，这样可以获得大批量订购的折扣。而且可以在全球范围内挑选供应商，以获得价格和质量上的最优。　　物流职能的集成，导致了企业组织结构的变化，出现了物流管理功能独立的组织形式。物料管理和分销管理的功能独立出来。这时，供应链还是企业内部的概念，因此供应链的设计比较简单，基本上不涉及到其他企业。在公司内部供应链管理上，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。为了高效率地完成这些增值活动，必须有强大的企业管理系统支持。MRP就是这样的一个系统，它包含了公司内部支持供应链管理的一系列应用工具。基于预测和定单的内部物流，由强大的MRP引擎拉动，从最终产品和中间件的制造或装配到原材料和零部件的采

7、购。　　内部集成的第一步任务目标是实现相关功能的集成化管理，即用实体供应管理、制造支持管理和实体分销管理来替代各单个物流活动如采购、运输、仓储等的分散管理。为了对物流系统进行有效的计划与控制，企业往往将时段计划应用于物料控制与生产管理。　　①实体供应管理包括采购管理与物料控制，它需要制订物料需求计划，优选供货渠道，并实现订货、购进运输、收货、验收、仓储、搬运的集成化管理。　　②制造支持管理包括生产计划与在制品库存控制，