房地产企业集团化管控

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1、房地产企业集团化管控管控模式的核心____管权2集权分权在布局全国的集团化企业中，管理最大的难题在于管得过严会导致效率低下，过松则诸侯割据。管权的目的____在效率与风险之间求得平衡3效率风险目前企业集团管控存在的三种典型状况4第一种形态是“先有儿子,后有老子”。就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子”的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。第二种形态是“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养”。就是说下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是“老子”在

2、“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来等“儿子”做大做强盈利多了，“老子”又想把它收回“圈养”。儿子已不服管了。第三种形态是“圈养的儿子,现在想要放养”。“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下，形成“老子”对“儿子”的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的“儿子”需要“老子”去管，多到一定程度时，“老子”就心有余而力不足了，所以“放权”成为总部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年的“儿子”面对“老子”的放权，反而不知所措，因为自己根本没有“亲政能力”。放权不放心收权太费心一放就乱一收就死房地产企业管理综合症:“老

3、大管控”你离开公司最多可以几天?使命与愿景战略与规划组织与管控流程与制度绩效与薪酬目前企业各级人员的角色定位与错位高层领导战略层中层干部战术层基层员工战斗层角色定位角色错位战略层做战术层的事战术层做战斗层的事战斗层谈战略层的事基层累：一岗多职高层累：事必躬亲事无巨细都要高层操心；决策无大小都要高层拍板。中层累：夹心饼干中层既要管理又做很多具体的事情工作边界不明压力大兼职工作量大超负荷运转各层面都喊“累”___不仅仅是身累,更主要的是“心”累累从上往下看从下往上看高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜这就是许多企业做一、二个须目不比万科差、但

4、同时做十个二十个项目肯定比万科差的原因。目前一些民营企业典型的人治画面！老板在外磨洋工老板回家排长龙组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)组织管控的定义狭义即总部对下属企业的管理模式；广义管控模式组织架构权责划分集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与属（子）公司之间的集分权问题。管控模式设计四项基本原则企业战略经营策略：“快速规模化”还是“稳健精品化”控制的深度大不同区域策略：不跨区

5、域发展、机会型散点式发展和围绕某些区域集约发展有完全不同的管控模式产品模式通常标准化的单一产品趋向于集权化，多业态的产品结构倾向于分权。管理水平管理越不成熟，集团的管控强度越大。下属子公司管理发展得比较成熟时，集团总部就不应再干涉太多了。人力资源体现在对项目管理团队专业能力和道德风险的考量上。项目经理和专业人员数量充足、能力较强倾向于分权模式，反之，倾向于集权。业务发展业务大战规模大小有决定性作用管控模式参照五个维度选择管控模式三种管控模式1.管财____财务管控型(尾)2.管人,管财___战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财__专业管控型(头、身、尾)房地

6、产集团（总部）对子公司（项目）的管理,根据集分权的程度，分别采用以下三种类型:财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管

7、理内控(成本、审计与监控等)拓展（本地/异地）/可行性分析/项目定位与策划营销/客服/品牌研发/设计企业文化、行政、人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)1.财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制,对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标——股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管理.收购.兼并等等,保证具体业

8、务资产回报率及相关财务指