项目管理讲稿（新9企业项目管理）

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1、东南大学工程项目管理研究所所长成虎教授二OO六年二月现代项目管理理论与方法基本内容：1。工程中企业的合作问题2。企业项目的类型3。企业的项目责任制一、工程中企业的合作问题1。管理学中企业合作理论（1）传统的组织关系：竞争，一次性交易，注重价格、效率，自身的利润；有限的信息交往与反馈；依靠法律手段解决争执和冲突；少量的参与和互相投资；短期的合同，以合同限定关系。（2）伙伴关系：信任，双方的价值增加，高度的承诺；公平，平等交易，顾及各方面的利益；通过信息技术分享信息，问题反馈；采用紧密协调机制，通过共同讨论解决问题；共同参

2、与伙伴产品的设计和生产，长期合同，存在超过合同规定的业务协助。合作的起因：负担风险，共同开发花费巨大的新项目，降低成本，改进组织的业务组合。促进创新，提高绩效，利用伙伴关系进入新的市场等。企业之间形成横向的企业集团，互相合作，互相支持。互相持股，个企业以连锁董事制的方式设立董事会，建立长期的业务关系。企业合作的好处：企业联合起来会变得更有竞争力，有利于共享稀缺资源和知识，并激发创新。企业建立广泛的联盟，共担风险，共享利益。大小企业共生，合作从事研究开发；小企业联手对抗大企业的竞争；大企业也不是一切从头做起，也不做全部。

3、从对手变为伙伴。企业间从传统的竞争对手关系转变到伙伴共享上来。结成伙伴关系有利于降低成本，提升价值。它的基础是信任和公平的处理伙伴间难以避免的冲突。人们努力为双方增加价值，对实现高程度的允诺抱以信心，而不是怀疑和竞争。组织不能为了自身的利益。这种模式要求信息共享，能够提供修正性反馈和问题解决的面对面讨论。项目作为企业合作的平台和企业间的结合点。这种模式对企业战略、经营、企业管理、项目管理的影响？在工程项目中的多企业合作二、企业的项目责任制问题对项目型公司，如何管理项目是企业管理的主要内容。我国工程界对这个问题的探讨：项

4、目法施工－－施工企业项目责任制问题（1986）；投资项目业主全过程责任制－－国家投资体制（1984）；企业工程承包项目投资者工程项目？？1。企业的项目责任制必须达到的目标：（1）项目和部门都有积极性。特别是最大限度地发挥项目上的主观能动性和积极性。尽可能使项目间利益均衡化，部门和项目间利益均衡化。（2）企业对项目有效控制，使项目符合企业战略，对战略的贡献大。项目应在企业的控制下实施，不失控，特别在财务上不失控。（3）在项目过程中能发挥企业的整体优势，或各个合作企业的优势，集中力量，争取高效益的工程项目。实现企业或企业间

5、资源的优化组合，防止在项目上的小生产行为。2。传统的企业责任中心的种类责任中心制是指：通常在企业的组织中不同责任中心有不同的责任指标，一般可分为如下三类：（1）成本责任中心。指对成本的发生能加以控制的责任单位。它只对成本负责，而无需对收入、利润或投资负责。他必须具有与成本（通常为直接消耗）有关的决策权。（2）利润中心。利润中心对实现的利润额或利润率负责，它同时应有相应的经营权力。（3）投资中心：该中心负责控制资金的投放和投资的回报。还要有权决定投资的方向和资金筹措的责任中心。但工程项目是多样化的和特殊的，它的责任制形式

6、也是多样化的。最典型和最主要的是建设工程项目和工程承包项目的责任制形式。投资中心利润中心成本中心其他项目施工项目投资项目？项目责任制的考虑责任制形式项目种类3。建设工程项目责任制形式（1）我国建设项目法人责任制，业主(项目法人)要对项目策划、筹资、借贷、建设、经营、还贷等一系列活动全面负责。从全生命期总体责任的角度，建设项目为投资责任中心。业主应该具有应有的权力：1）对项目的整体策划，筹资方式的选择以及建设实施和投产等一系列活动的决策权力。2)投资建设和经营中的重大问题决策权。3）对下层责任中心的管理权。（2）按阶段对

7、建设项目进行责任中心划分是管理和控制的需要。在其整个生命期中，由于工作重点和目标都有明显的阶段性特点，其责任中心形式也相应具有阶段性特点。因此，必须划分和落实阶段责任，才能进行有效的项目控制。根据项目各阶段的特点，将其责任形式划分如下：1）前期策划阶段。在这个阶段应有相应的费用预算和考核。2）建设期。项目控制的重点是成本(投资)控制。业主应有权选择价格低，质量和工期等符合要求的承包商、供应商。3）项目结束阶段在经济责任体系上与建设阶段相同。4）在运行阶段，项目作为企业的一部分或成为独立的新企业（如城市地铁建成后的地铁总

8、公司）运作，为独立的生产经营单位，有经营权，其责任是完成利润指标。所以在这阶段成了利润中心。（3）建设项目业主有许多下层的责任中心1）业主的项目管理部门，一般作为成本中心。2）承担建设项目工作的承包商、设计单位、供应商、项目管理公司（或咨询单位），为成本责任中心，合同价格就是成本中心的目标成本。（4）建设工程项目责任中心制的问题。