浅谈人性化薪酬与人情化薪酬

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1、浅谈人性化薪酬与”人情化“薪酬论如何避免企业屮的人性化薪酬变相为“人情化”那可是一个关键性课题。在中小型民营企业中，其薪酬确定更多的是基于“人情”而非“人性”。这类公司部分部门经理或以上级别的员工进公司时，会因为是老板的熟人，而在给他们定薪时冇意或无意冇所偏高。这种不科学不平衡的薪酬标准会打击其他员工的积极性，在企业用产生负面影响。企业规模小的时候，这种问题不会暴露的太多，但一日•金业规模越来越大，问题就会越来越突出，严重的情况会导致员工的主动离职率偏高，影响企业的匸常运作。一年半载以后若仍无改变，就会影响到公司的整体运作。薪酬之所以出现“人情化”的问题，表面上看似乎更多是由于

2、老板个人意识的问题，但是究其深层次的原因，主要有以下三点：第一，在丁•薪酬体系设计和制度的缺失，公司难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和标准，“内、外部公平”没有办法得到保障；第二，在于缺乏与薪酬相挂钩的考核体系，或者虽有了体系，但是考核体系执行不到位，不能做到有效激励，导致员工的“自我公平”难以保障；第三，在丁薪酬和考核体系与制度执行和监控的缺失，导致即使有了标准和依据，在实际的运行过程中仍然可能与设计的初衷相背离。我们知道，在进行薪酬休系设计时，在把握薪酬要在预算范围之内执行公司的奖励、调整、提薪策略和控制人工成木的前提下，还要把握好个人薪酬的“三个公平”和“三项匹配”

3、。这些都是“人性化”薪酬的内核。三个公平即：“内部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。A•内部公平:是指相对于公司内部其他员工的薪酬待遇是公平的；A•外部公平:是指相对于外部相似岗位员工的薪酬是具备竞争力的，公平的；自我公平:是指员工个人的薪酬与其自身贡献相比是公平的。三项匹配是指：・A•个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配；・A•个人的薪酬要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配；A•个人的薪酬要与其绩效相匹配。“三个公平”是企业在实际操作的过程中（定薪吋）需要考虑的因索。“外部公平”更多的在于企业用薪酬吸引外部人，一旦个人进入企业2后，“内部公平”与“自我公平”将是个人更

4、加关注的问题，如杲这两个方而缺失，对于企业的留人会有不小的“杀伤力”。因为，个人会将其薪酬与公司的外部市场进行比较，外部市场的薪酬待遇即使高出自己现冇薪酬水平，但如果个人想获得更高的薪酬水平，就要参与到外部不确定的环境中去竞争，这样一来，其竞争机会的成木偏高，基于此，个人即使关注外部的薪酬水平，英对自身现冇薪酬水平的不满意程度也会相对降低。但在公司内部就不同，它不存在类似的机会成本，每个人都会对公司内部个人的价值与贡献进行判断，并相互比较，因此，更容易让人产牛不满意的感觉。薪酬体系设计时如果缺乏对内部公平性的考虑，缺乏一把科学、统一的尺子衡量各岗位Z间的相对价值的高低，没冇充分

5、的依据做出价值判断时，在这样的情况下制定薪酬，公司人力资源部和老板往往是依据“人情”或应聘者的谈判能力來确定员工的薪酬，常此以往，薪酬水平标准难以形成体系，丧失了内部公平性。虽然从纵向上看，其部门内部岗位价值可能相对合理，但由于薪酬在部门之间缺乏横向的可比较性，有可能会造成部门各岗位之间岗位价值与实际价值的背离。此外，如公司长吋间不对个人的业绩与能力进行公平、合理考核，在这种情况Z卜・，不仅仅部门Z间的衡量和比较是个问题，还涉及到部门内部的相同岗位，以及纵向不同层级的岗位的价值也会越来越缺乏合理性。综合以上分析，要避免“人情化”工资，实行真正“人性化”的薪酬体系,第•，要有体系

6、和制度作为保障；第二，与薪酬挂钩的公平的考核体系必须要建立；第三，采取“密薪制”，在体系设计缺失的情况下，密薪制虽然只能治标而不能治木，但是仍可以在一定程度上缓解个人间相互比较所带來的不平衡心理。在此过程中首先，必须建立有原则性的薪酬体系和制度，大的原则是以岗定级，以级定薪，以岗位工资为主，保证薪酬体系的内部公平性。在进行工作分析，建立岗位说明书的情况下，通过岗位评估系统，用这把衡量的尺了评估岗位Z间的相对价值，在此基础Z上进行薪酬体系的设计。所冇员工在进入公司时都要遵循以岗定薪，以薪定级的原则。在以岗定薪的基础上，根据岗位评估确定薪酬的级别，在级别确定之后，每个级别水平范围的

7、设计要有•定的灵活性，也就是每个级别要确定合理的薪酬带宽，其屮要考虑员工的资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工要看表现怎么样等。在薪酬设计的具体操作和实施过程中，可能难以一步到位。因此，个别人可以特殊处理（根据市场而定，比如外资金业刚刚进入屮国的时候，翻译很缺，完全就可以超越薪酬带宽区间），但小原则和大原则要控制好，比如在原有的薪酬体系屮，很多老员工的实际薪酬范围已经超越薪酬的带宽区间，在薪酬改革的过程中，为了保证平稳过渡，就口J通过设计保留工资等方法，用几年的时间慢慢冲减此项，最终达到