团队 价值管理

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5、4月份，福特已成功组建了59个TVM小组投入营运。　　福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统？在回答这一问题之前，我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。　　从效率的角度看，在上个世纪一百年中，经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作，建立了流水线的工作方式，从而大大提高了规模效率，光是Ｔ型车，福特就生产了一千五百万辆。　　第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司，只专注于做产业链的一环，精而专。像微软、英特尔，甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现，都是这一革命性事件的产物。　　但凡事都有

6、代价，这两次革命虽然创造出极大的生产力，但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了，但客户意识却下来了。　　在第一次革命中，企业的部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负责，并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好，至于是不是符合客户价值，是不是能够卖出好价钱，就不是工人要管的了。　　在第二次革命中，企业之间也由于分工的原因，承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了，我的产品只要符合你提供给我的要求与标准，就是合格品，至于是不是符合客户需要，那是你生产商的事。　　这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说，管理上几乎所有的努力都与消除这些代

7、价有关。无论是目标管理还是流程再造，无论是学习型组织还是六西格玛管理，目的都只有一个，就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。可是，百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本，因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责，沟通的成本太高了。　　但是，近20年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统，使得沟通的物质成本大大降低。　　这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命:消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒，使所有部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端客户负责。消