跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示

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1、THEMOSTRESPECTEDCOMPANIESINCHINA,2008-2009“2008-2009年度中国最受尊敬企业”范黎波教授跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示2009年8月18日范黎波个人简历经济学博士，对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师、副院长，入选教育部2007年“新世纪优秀人才”支持计划。社会兼职：中国管理研究国际学会理事、中国技术经济研究会常务理事、中国管理学会《组织与战略》分委员会委员、中国WTO研究院研究员。国家社会科学基金项目同行评审专家；国家自然科学基金同

2、行评审专家；国家人事部博士后基金项目评委；《系统工程理论与实践》等多个期刊的评审专家。范黎波个人简历1989年1月－－至今，对外经济贸易大学国际商学院从事教学和科研工作；2000年12月－2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任；2003年1月－2004年8月，任对外经济贸易大学海尔商学院执行副院长、国际工商管理学院院长助理；2006年5月－2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院院长助理，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。2007年11月－至今，对外经济

3、贸易大学国际商学院副院长，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。目录中国开放经济体系－三个悖论文献综述全球价值链整合与治理结构中国企业与东道国政府关系“中国制造”嵌入全球价值链－战略选择与成长路径跨国公司全球资源整合及对中国企业的启示案例一：上汽收购双龙－进入回生计划阶段在韩国双龙的并购中，上汽赢得了开头，但没有赢得结局。2005年，上汽收购双龙曾引起国内外汽车业的轰动效应，被认为是中国汽车工业“走出去”、具有国际性竞争力的标志性事件。然而，4年来，上汽不仅没有“搞定”双龙，而且蒙受

4、了巨大损失。不论双龙是回生还是破产清算，截至2008年12月，上海汽车在韩国双龙汽车的权益是18.51亿元。按照两次资产减值计提额度计算，上汽在双龙的投资损失已有42亿元之多。案例一：上汽收购双龙－进入回生计划阶段双龙汽车现在的大股东—上海汽车2009年4月就拟好了回生方案(在申请破产重生前)。即要走四步才能完全回生，这四步环环相扣。第一步，结构调整：裁员、降低成本和提高生产率水平。从8000多员工中裁减2600人。然而，刚从76天罢工中走出的双龙汽车，只满足了第一个条件其中一小部分。按照上海汽车

5、的规划，双龙汽车需要裁员2600名，但是这一次只裁了约506人，另外约268人给予了无薪休职但维持雇佣关系。如此看来，人力成本仅减少了6%至12%。案例一：上汽收购双龙－进入回生计划阶段第二步，以第一步为基础，进行融资，以满足裁员支付的费用、新产品上市的费用。由于双龙汽车缺乏独立的融资能力，因此国内外投资商必须具备筹措资金的能力。第三步，游说债权团接受和批准以裁员、融资为前提的回生计划。第四步，在前三步的基础上，寻找新的投资者。案例二：百事＋联合利华2003年11月，百事与联合利华合资成立了百事立

6、顿国际公司，双方各占50%股份，联合推出了新产品—立顿冰红茶。2004年5月，正值饮料销售旺季，两大跨国企业——百事公司和联合利华公司宣布，两家公司建立的国际联盟—百事立顿国际公司将把它的业务扩展到中国市场。案例二：百事＋联合利华他们分工：联合利华负责品牌管理和研发工作；百事负责生产与市场销售。合作公司依托了联合利华“立顿”的品牌效应及研发能力，百事公司的生产技术、销售渠道及客户群，最后在市场上的利润也是五五分成，达到双赢的目的。案例三：联想与IBM合并第一步：“隔离室”工作联想首先成立了一个“

7、隔离室”，由联想和IBM选派的人员一起工作，在隔离室里沟通双方的所有成本数据，并进行详细分析。联想透过三个层面来分析这些数字：首先从容易取得成本节约的类别入手。第二步是寻求协同效应。联想在某些类别中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利。案例三：联想与IBM合并第一步：“隔离室”工作第三个层面是直接材料的优化。采购团队和设计团队一起确定是否可以选择更好的设计来取代传统的设计，或者对顾客不愿付费的多余规格设计进行合理调整。这一过程让联想得以实现跨产品线的标准化，使联想能够针对较少的供应商

8、增加采购量，从而获得更低的价格。案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理首先，双方都必须充分了解彼此的做事方式。其次是平衡。平衡的含义非常广泛，不仅包括在急进变革和增量变革之间的平衡，还包括人和工作之间的平衡等。第三是苛求结果。两个公司交易完成以后，新联想开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。新公司要求团队成员汇报在实现成本节约目标方面的进展，以及他们在团队建设方面的进展。案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理两个公司文化是不同的。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，