从电话传真到DRP (1)

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1、从电话传真到DRP——莱阳鲁花浓香花生油有限公司分销系统信息化建设纪实“要说信息化给企业带来多少直接的经济效益，具体数字不太好统计；但有一点是肯定的，那就是效果十分明显。”“拿财务来说，我们公司下辖40多家分公司，资金往来的管理是一个大问题。分公司汇款的主导权基本掌握在分公司主管手里。汇多汇少，什么时候汇，一般都由分公司主管掌握，总公司很难监控。现在不同了，每天各地分公司资金的往来在系统的数据库中一目了然，财务可以做到日清日结，该汇多少，什么时候汇都明明白白的，想不汇都不行。不仅加强了资金管理的力度，也加快了资金的的运转效率。”“在销售上，业务的往来也从原来的‘电话＋传真’变成了网上交

2、流。下单、审核、发货、验收入库、生成入库单……一切一切都是通过网络系统来实现的，而且只要订单一下，流程中的很多单据都会自动生成，不仅节省的单据生成的时间，准确度也大大提高了。而且，货物的调运也不必像以前那样，每次都从总公司调拨。应急时，可以根据就近调拨的原则，通过数据库查询距离最近的库房，进行调拨。”“还有，公司为各部门主管、经理都配备的笔记本电脑，通过无线上网，主管们可以在任何地方查询统计本部门的业务情况，随时指导或汇报工作；同时还能对部门的业务进行管理和控制……”自从2002年底与用友公司合作，实施了用友ERP－U8分销系统以来，莱阳鲁花浓香花生油有限公司每天都在发生着变化。说起这

3、些变化公司副总经理盖玉兴先生如数家珍，随口就能说出五六条，这还只是公司信息化成果中的点点“星光”而已。2003年9月29日，笔者一行人在山东做企业信息化成果调研时，有幸拜访了闻名全国的花生油生产企业——莱阳鲁花浓香花生油有限公司（以下简称鲁花）。而接待我们正是主管企业信息化的盖玉兴副总经理。花生油“大王”的营销网说起莱阳鲁花浓香花生油，对很多人来说并不陌生。这家以“压榨专家”而闻名的食用油企业在短短十几年间，从一家仅有14万元资产的小物资站，发展成为总资产9亿元，以花生油生产为主，集包装、建筑、房地产开发为一体的多元化发展的大型企业。其生产的鲁花牌花生油位列国内食用花生油市场第一名，是

4、国内市场名副其实的花生油“大王”。2002年实现销售收入10亿元。2003年计划实现销售收入12亿元。目前，鲁花公司拥有固定资产2.8亿元，厂区占地80万平方米，职工3000多人。公司辖设莱阳鲁花油厂、山东鲁花油厂、鲁花丰益塑业、鲁花酿造食品、鲁花醋业、鲁花纸箱厂、鲁花建筑工程公司、鲁花丰益房地产公司等八个公司和四十多个分公司，销售网络遍布全国，并逐步形成了由总部-大区-分公司-办事处4级管理模式构筑的营销体系。其中，商务总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构。商务总部作为总公司的销售中心，由总经理直接领导。负责制定和规划全国市场营销政策，监督考核分公司和办

5、事处的销售任务完成情况，审批分公司及办事处费用预算、销售费用，建立和管理营销网络及售后服务体系。大区主要是起管理和业务指导作用，不进行具体的销售业务操作。设有大区总经理，管理所辖各分公司业务。没有全面的相应职能部门。分公司为独立的法人机构，办事处则不是独立的法人机构。原则上总公司按照省划分区域，区域内的分公司、办事处实行财务共享。新形势下的新问题2000年莱阳鲁花共有分公司22家，2002年则发展到44家。随着企业规模的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司数量的不断增多，公司总部对异地物流和资金流管理的难度也越来越大。而且，公司内部手工管理模式也逐渐显现出了不规范、不科学造成的弊端，主要体

6、现在采购业务、销售业务、库房业务以及财务业务的管理上。在采购方面，以往信息的传递和交换都是通过电话和传真的形式进行的。由于分公司数量的增加，使得每天的采购业务十分繁忙，其中难免出现这样或那样的失误。而且，同一数据多次重复录入，不仅效率低，也容易造成输入错误。就销售而言，由于销售流程中缺乏对客户基础资料和信用度的有效评估，往往容易造成很高的销售风险，为后期应收帐款的回收带来麻烦。另外，由于销售管理都是采用手工方式进行的，对应收账款的统计分析很慢，不利于应收账款的催收。而且，业务员销售额、回款额等考核内容也很难及时进行统计分析，不利于对业务员进行客观评价。在库房管理上，各分公司仓库主要是采

7、取租赁的方式，一般由保管负责管理，也由一部分分公司由第三方负责管理。由于商品频繁入出，手工很难对商品的效期进行管理。第三方负责管理的仓库也无法实时获得商品现存量等库存信息。还有就是各个分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，造成该部门数据处理工作量大。另外，每月都有压单情况需要另外记录，造成核对工作较大。而且部分分公司在处理当期收入、成本时方法不一致，致使财务对帐十分复杂。针对上述问题，鲁花公司董事长孙孟全认为，