高管招聘的匹配原则

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1、高管招聘的匹配原则招聘决策是企业领导者面临的授棘手的挑战Z—。企业领导力委员会(CorporateLeadershipCouncil)调查发现，人企业新聘的高管小，有一半在三年内辞职或被解聘。看起來，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。那么，企业领导者怎样才能改善这种局而呢？领导者在而试丿应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。三个匹配招聘高管是一件复杂的工作。那些应聘•者往往雄心勃勃、能言善辩、见多识广。他们白己也曾主持过大量的面试，因此很清

2、楚面试官想听些什么。此外，他们还扌蚣丁•演绎一些令人信服的故事。因此企业领导者在血试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。这项工作可以从三个方面着手：与岗位匹配当然，入围的应聘者必须符合所聘岗位的技术要求。但是，这只是“入场费”而已。领导者必须在面试屮更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还冇他们以往所取得的实际成绩。一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统屮工作过，改进过某个业务系统,或

3、创建过一个全新的业务系统。领导者应该问口己：应聘者是富有创业精神，还是更損于改进已有的东西。此外，他们还应该清楚，口己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。领导者向应聘者提出的另一个冇用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和英他压力，他们取得了怎样的结果。与领导匹配虽然领导者很清楚，应该聘用与口己不同、能

4、够与口己特质形成互补的人,但他们一般会要求所有聘用者貝备两三种核心特质，如应变能力和智慧，或创造力和出色的判断力。如果领导考能够清楚阐明并识别这些特质，就能在面试过程中发现这些特质的蛛丝马迹。除了领导者特别看重的这些特质，其他有些特质则可能让他们反感，如不真诚、背信弃义等，他们对能会因此立即中断面试。通常来说，我们无法正而来考察这些特质——无论是好的还是不良的，因为直截了当的提问往往预示了希望得到的回答。因此，领导者最好提出一些间接问题，引导应聘者自发地做出一些能说明问题的回答。这类问题可以很具体，比如“你在读什么书

5、，为什么？”也可以很抽象，比如，在线零售商Zappos.com的CEO谢家华(TonyHsieh)喜欢的那种问题：“你最喜欢的超级英雄是谁，为什么？”与团队匹配在冇些情况下，团队匹配至关重要，因此，领导者盂要考察应聘者的“合作商”(collaborativequotient)在需耍的吋候，个人利益能否服从于共同事业。领导者应该留意应聘者在交谈过程小使用“我”和“我的”的次数，以及讣•他们谈谈与其他人密切合作过的项FI吋，他们列举实例的口如程度。此外，领导者还可以利用口己的外部网络调查应聘者到底喜欢什么工作，为什么。另

6、外，领导者还应该考虑应聘者与组织及其价值观的I兀配程度。领导者可以从两个介度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。另一个是正面角度，比如，问应聘者为什么选择本公司。领导者可以从这类问题看出应聘者的价值观、他们对企业文化的认识，以及面试准备情况。双向挑战上面我们谈的都是领导者如何有效做出招嗚决策。但是，招聘是一个双向过程，领导者有责任确保应聘者也能就这份工作做岀明智决定。高管流失会给企业带来巨人的成木和破坏，因此领导者在应聘者匹配问题上不能心存侥幸，而且，错误的招聘决策也会让人们

7、对领导者的判断力和可信度产生疑问，这对领导者是极为不利的。因此，领导者必须实事求是，让应聘者能够自己权衡这个机会，即便这样做的结果是应聘者可能拒绝这份工作。为了让应聘者能够更好地做出决定，领导者需要注意三点：不要过分吹嘘这份工作；讲明门己的领导风格，以避免不必要的冲突；鼓励应聘者提问。这样做看起来会耗费很多吋间和精力，但是，考虑到H后领导者町能需要花费更多时间來修复或解除那些毫无成效或令人痛苦的关系，这些先期投入还是很小的。领导者而临的挑战是，让应聘者充分了解他将要而对的工作环境，以便他能够判断这里是否适合自己。毕竟

8、，双方相互匹配才是故重要的。3、有人说某件事不可能有人做到，但是千万不要干扰那些正在做这件事的人。这句箴言绝对值得牢记心间，尤其是当你遭遇了否定的吋候。如果那些人从来没跑过哪怕是半程的马拉松，那么就不要让他们对你说你不行。也许你可以的，让他们看看。4、你的生活不会一下了突然变好，但“改变”确实可以让你的生活变得更好。这是一句至理名言，虽然听上去