金地高管招聘测试实施手册

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1、集团设计总监面试评价系统n设计总监领导力能力模型n“面谈模拟”实施指导手册n“角色扮演”实施指导手册n“无小组讨论”实施指导手册n集团设计总监面试综合评价表评价小组成员：（请选择）□集团监事长陈总□集团人力资源部金总□集团人力资源部黄总□华南师范大学马欣川教授集团设计总监面试评价系统领导力能力模型1）战略性思考：——战略实施：对经营业务的发展方向有清晰的远景，根据企业的发展目标制定本业务领域详细的中短期发展规划和发展战略——决策：果断决策，适时行动——进取：富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择——认识环境：不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优

2、秀公司指标之间的差别2）诚实守信：——开放：愿意公开与他人分享自己的观点——价值观：愿意为了企业的发展牺牲个人利益——勇敢：勇于承担决策风险，对自己做出的和未做出的决策负责——信用：遵守已经做出的承诺和保证3）激发员工：——沟通：打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法等——提升能力：有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习，通过多种方式不断提升团队的专业能力与水平——目标管理：直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望——事业心：强烈的事业热情与事业理想，利用自己的热情感染他人4）结果导向：——责任意识：领导者本人对结果负责——强调执行力：自己要追求的目标坚韧不

3、拔，表现克服困难的勇气和能力，对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果——客户导向：以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准——系统思考：定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现5）学习与创新：——支持创新：对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作——推动实施创新：对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法——共享：鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法——标杆学习：保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从

4、其他行业的最佳操作中得到借鉴6）专业能力：——技术专家：作为业务领域的专家,具有卓越的规划设计能力与艺术鉴赏能力,熟悉不同物业类型的设计要求——社会资源：能够将适合中国国情的国外设计理念引进产品策划，积极推动与国外设计机构进行规划、建筑和园林等全方位的合作——体系规划：全面规划与管理整个集团的技术体系，包括技术体系组织架构的规划与调整，集团与子公司技术管控模式的梳理与定位集团设计总监面试评价系统“面谈模拟”实施指导手册一、测评方法：设计一种特殊的情境模拟，在模拟中，要求测评对象与另一个或多个情景中出现的角色进行对等性的谈话，从而考察测评对象的战略性思考、诚实守信、激发员工、结果导向

5、、学习与创新、专业能力。二、测评实施人员：集团人力资源部金总、黄总三、测评实施步骤与重点（★）：1、测评实施人员介绍情景模拟的相关信息2、测评实施人员以情景模拟中出现的各类角色身份与测评对象进行面谈模拟★3、测评实施人员实施评价★四、情景模拟与面谈模拟★：一）案例1：一次跨部门的会议测评重点：战略性思考、诚实守信、激发员工、结果导向、学习与创新、专业能力测评中需要关注的重要行为：决策、勇敢、沟通能力、目标管理意识、系统思考能力、强调执行力、客户导向意识、共享、体系规划意识、提前说明：技术管理部负责集团全部项目设计方案的最终评审会议模拟：上海公司格林世界项目是上海公司2005年最重要

6、的经营计划之一，关系到未来2年的利润贡献，因此必须在8月份最终确定规划设计方案。从今年年初开始，上海公司设计部与集团技术管理部就规划设计方案工作进行沟通，并且已经组织了2次评审，2次评审的结果均不理想，技术管理部均做出重大的改变，甚至有一次还提出更换合作单位的建议要求。7月1日，技术管理部又与上海公司在集团进行了一次项目评审，评审前上海公司信心百倍，认为已经按照技术管理部的建议进行了重大改进，而且设计方案遵循了客户导向的原则，肯定是可以通过的。但到了会议现场，技术管理部对上海公司的方案进行了颠覆性的判断，双方产生了严重分歧，会议现场气氛非常不稳定，双方各有说辞：技术管理部始终坚持集

7、团产品系列化、标准化的要求，认为上海公司的设计管理能力不能达到集团要求，并已经对几次上海公司上报的方案失去了信心；上海公司设计部认为集团管的太多，什么方案都要上报集团，严重影响了上海公司的项目进度，并且屡次不认可设计方案，不论是对上海公司的士气，还是对上海公司设计部的专业能力的认可度，均是一次沉重打击。这时候所有的会议人员均将目光投向了您，都期待您做出决策，您作为技术管理部的上级领导，您是怎样看待这样一次会议，您将会怎样做？同时，您又发现从技术层面您并不完全赞同技术管