研发项目管理——平衡之道(一)

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1、研发项目管理一一平衡之道（一）1.1.司空见惯的一幕12月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。陈云飞不由得长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由口主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机。原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看Z极，项口组成员也抱怨

2、一天到晚加班，口己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这儿年來负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目儿乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过口己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是,很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后來还是他们主动将一些次耍功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项F1组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天，……。正想着，办公室门开

3、了，老板干-宇进来，一叠资料'啪’的放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”陈云飞拿起來飞快地浏览了一卞，这是一•款老产品的改进，增加了较多功能，客户一一飞凌公司一一要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。”“不行。”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。”陈云飞心里暗想，看来又是一个NfissionImpossible,但嘴上还是忍不

4、住说，“这不可能啊，王总。现在承诺下來，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。”王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。”老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？上面一幕，对于很多老板和项目经理來说都司空见惯，都血临类似的问题：产品开发项目的DeadlineL1经确定的情况下，采取怎样的手段侑助于保证项1=1日标达成呢？除面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题呢？大家常说

5、：“客户需求又改变了”，“项FI中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项1=1组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项1=1组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？公司内部己经有一套产品开发流程，但是不同的项口都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？公司管理层和项目经理无时无刻不血临著在项目中収舍的问题：乂想做功能齐全、性能优界的产品，可乂面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢?为了解决上面

6、这些问题，我们先來看看项目管理面临哪些方面的平衡。1.1.平衡的要素1.2.1.项口干系人要求与期望的平衡根据美国项冃管理协会PMT的定义：项冃管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项FI活动中去，以满足或超过项冃十系人的要求和期望。项冃干系人，俗称项冃利益相关人，系指能够影响项冃执行好坏或者被项冃的执行好坏所影响的人。因此，客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项FI经理、项冃团队成员，甚至相关人员的家庭成员等等都是项冃干系人。面对如此众多的项冃干系人，项冃经理作为项冃的笫一责任

7、人，应该识别出对项n具冇重大影响的项冃干系人，并了解他们关于该项冃的期望以便在不同期望Z间进行平衡。通常，客户或者产品的最终使用者，具终极希望是项目能够为他们带來物美价廉的产品，意即性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。而管理高层作为该项冃的投资方，当然希望最高的利润或者利润率，而非成本最低。项目成员这个纬度，应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中i员。站在产甜能够最终交付给客户的角度來看，采购人员在具屮，因为他们可能需要开发新的物料与模具，需要开发新的供应商甚至新

8、的供应链体系;市场/业务人员在其中，因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道;牛产人员也不可或缺（单纯的软件企业不涉及该领域），因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出來;客服人员也不能置身事外，一旦产品卖给了客户，他们就必然需要售后跟进;英他人员如财务、质量保证人员也有其责任，如核算研发成本与收益，进行质量保证与监控的工作。看來要开发一款能在市场取得成功的产品，离不开这些人员的参与。因此，需要将他们集合在一起，构建协同的项目团队，他们则是项目成员。现在，暂h.