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时间:2018-07-10
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1、项目管理——平衡之道汉捷研发咨询资深顾问:刘铭 1.1.司空见惯的一幕 12月2日,又是一个平常的星期一,陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室,随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。陈云飞不由得长舒一口气,“项目终于结束了”,但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机。原计划在国庆前就定型量产,但直到上周才完成,在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间,项目计划调整了三次,每次客户都抱怨连天,老板的脸色难看之极,项目组成员也抱怨一天到晚加班,自己也倍感身心疲
2、惫,心力交瘁。作为项目经理,这几年来负责过公司很多重大项目的开发,按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词,但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年,成绩颇多;另一方面,更重要的是,很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目,通达电子要求的功能太多,后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢;因为工作强度太大,连续加班近3个月,项目组成员为此情绪很盛,和上面关系挺僵的,最后还是自己找老板深谈了一次,老板才答应让大家休息了两天,……。 正想着,办公室门开了,老板王宇进来,一叠资料‘啪’的放在桌上,老板说:“老陈啊,这是上周刚签的单,你先
3、看看,大概需要多长时间?” 陈云飞拿起来飞快地浏览了一下,这是一款老产品的改进,增加了较多功能,客户——飞凌公司——要求3个月出样机,5个月定型,“王总,这么多要求时间可能不够啊。” “不行。”王宇认真地说,“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了,你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市,错过了五一,我们也不用做了。” 陈云飞心里暗想,看来又是一个MissionImpossible,但嘴上还是忍不住说,“这不可能啊,王总。现在承诺下来,到时实在要推迟了,客户那里也不好交待啊。” 王宇迟疑了一下,语气松懈了一点,“老陈,不行啊,
4、这个项目不能推迟啊,你先好好看看,要什么资源随时来找我,我一定全力会支持。” 老板说完,迈着步走了,陈云飞却陷入了沉思,又是一个Deadline。该怎么办呢? 上面一幕,对于很多老板和项目经理来说都司空见惯,都面临类似的问题:产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢? 除面临这样的问题外,企业通常还面临哪些问题呢? 大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变。那么,当这种变化发生时,项目组成员应
5、该考虑哪些因素并据此制定应对措施? 公司内部已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办? …… 公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题:又想做功能齐全、性能优异的产品,可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢?为了解决上面这些问题,我们先来看看项目管理面临哪些方面的平衡。 1.2.平衡的要素 1.2.1.项目干系人要求与期望的平衡 根据美国项目管理协会PMI的定义:项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或超过项目干
6、系人的要求和期望。项目干系人,俗称项目利益相关人,系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。因此,客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员,甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人,项目经理作为项目的第一责任人,应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人,并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。 正如上面三角形所示,项目经理位于其中,正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。 通常,客户或者产品的最终使用者,其终极希望是项目能够为他们带
7、来物美价廉的产品,意即性价比最高的产品,而非单一的功能最强或者价格最便宜。 而管理高层作为该项目的投资方,当然希望最高的利润或者利润率,而非成本最低。 项目成员这个纬度,应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给客户的角度来看,采购人员在其中,因为他们可能需要开发新的物料与模具,需要开发新的供应商甚至新的供应链体系;市场/业务人员在其中,因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道;生产人员也不可或缺(单纯的软件企业不涉及该领域),因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出来;客
8、服人员也不能置身事外,一旦产品卖给了客户,他们就必然需要售后跟进;其他人员如财务、质量保证人员也有其责任,如
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