研发项目管理——平衡之道

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1、研发项目管理一平衡之道刘铭AMT容创团队资深顾问司空见惯的一幕陈云飞在办公室胡看着上周刚食到的天翔TNX20产品定型验收报告.长舒气.项目终F•结束了.但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕瓶天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机，原计划在国庆前就定型蚩产，但宜到上周才完成.在原计划6个月的基础上推迟了3个月。期间项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目纽成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项II经理,这儿年來负责过公司很务重大项冃的开发，按时完成的项目儿乎没有。

2、虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方而因为自己跟瓯老板餅年，成绩颇餅：另一方而，更重要的是，很多项目的延期贵任不在自己.比如这次的TNX20项目•通达电子要求的功能太形.后来还足他们主动将一些次要功能去掉。因为工作强度太大.连续加班近3个月，项目组成员悄绪很大，最后还是自己找老板深谈了•次，老板才答应让大家休息了两天……。正想斬老板王总推门进來，-•叠资料放在桌上，“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要乡长时间？”这是一款老产品的改进，增加了较务功能.客户耍求3个月出样机，5个月定型。“王总.这么多耍求时间可能

3、不够啊。-老板表示：“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。客户要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。n陈云飞心里暗纵看来又是一个MissionImpossible.但嘴上还是忍不住说.“这不可能啊.现在承诺下※到时实在要推迟了.客户那里也不好交待啊。”老板迟疑了一下，语气松懈了一点，“这个项目不能推迟啊，你先好好看看，耍什么资源随时來找我，我一定全力会支持。“老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline.该怎么办呢？上面一幕.相信对于很多老板和项目经理来说都司空

4、见惯：产品开发项目的Deadline已经确定的惜况下.采取怎样的手段冇助于保证项目时间目标达成呢？除了面临这样的问题外.企业通常还而临哪些问题？大家常说：“客户需求又改变了S“项目中唯一•不变的就是变”，•客户总是很强势，他们提岀的耍求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项11组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？公司内部己经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁锁,于是大家都不按照这个流程执行.这该怎么办?公司管理层和项目经理无时无刻不面临若在项目中取舍的问题：又想

5、做功能齐全.性能优异的产品•可又面临有限的时间.有限的资源.有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上而这些问题，我们先來看看研发项丨I管理而临哪些方而的平衡。平衡的要素1.项目干系人耍求与期望的平衡.很据美国项目符理协会PMI的定义：项目符理就是把知识.技能、工具和技术应用到项目活动中去.以满足或超过项目干系人的耍求和期浪项目干系人俗称项目利益相关人,是能够影响项目执行好坏或被项目的执行好坏所影响的人。客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理.项目经理.项目团队成员等都是项目干系人。面对如此众务的项目干系人.项

6、目经理作为项目的第一责任人.应该识别出対项目具有重大影响的项11干系人，并了媲他们关于该项11的期望以便在不同期塑之间进行平衡。通常，客户或者产晶的最终使用者，希望项目能带來性价比嚴高的产晶，而非单一的功能最强或者价格堆便宜。而管理高层作为该项目的投资方，希望皿高的利润/利润率，而非单纯的成木最低。项目成员则包括技术开发人员.采购人员.市场/业务人员、生产人员、客服人员以及其他人员如财务、质蜃保证人员。项目成员的期望除了新酬，还有何期望？技术开发人员希坐从完成项目的过程中掌握新的技术，他们愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，

7、选择新的器件。但采购人员却很关心新产晶开发中器件的可采购性问题.生产人员不希堑接受外观漂亮但很难加工装配的产品，因为这样的产品生产效率会很低.不过销倚人员却希望外观更漂亮，产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难度。胡质保证人员希望开发人员按照公词的产品开发流程工竹和但开发人员却认为流程会降低效率……可见，矛盾在这些项目干系人之何始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任，最终在这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。1.时间.成本、质址、范围之间的平衡。识别出项目干系人后，项目经理需要带

8、领团队明确所有项目干系人在范围fScope）.时间（Time〉•成木（Cos".质眾（Quality）等方面的期望，并在所有项目干系人之间就此达成共叽这I川个方ifii就构成了项H约束三角形.这也代农著项H管理的核心内容。项目管理是目标管理。-•般，项目目标是通