六西格玛管理实施(下)

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1、第8讲六西格玛在人力资源方面的准备【本讲重点】6a的推行领导黑带和黑带项目绿带和绿带项目西奥多・罗斯福最好的经理就是那种有足够的才智去挑选那些能做他想做的事的优秀人员，芥且当他们在做这些事时，能有定够的自治力以避免混乱。6o的参与者6。战略实施过程的参与者包括客户、绿带、黑带、黑带大师和倡导者。这种倒金字塔的人员结构如图8—1所示，处于上部的是客户，处丁底部的是6。战略的倡导者，即执行领导。1.公司外部的参与者：客户6。质量标准是围绕客户婕立起來的，每件事情都是由客八开始，并由其终止。客八定义了质量和

2、期望。客户期望成效、可靠、廉价、及时分送、服务和梢确的处理程序等等。客户期與优质，并努力地实现自己的期與。客户决定了满意度和价值。客户就是公司实施6o战略的原因。但是客户不仅仅只希望道听途说公司已经实施了6。战略，他们还想亲眼看到和感受到公司全面地实施6o的丰硕成果。专门为6o战略培训员工是公司仅有的一条能让客户满意的途径。2.公司内部的参与者：推行领导和黑带等6。的真正实施要靠公司内部的参与者来完成。6。需要支柱，这个倒金字塔就是强有力的示范。在这个支柱中，大部分的要素在公司内部。从这个三角形产牛的

3、倒转关系对T6o渗透到一个纽织的方式具有很强的借鉴意义。在金字塔的底层，是6。的倡导者或推行领导,起支持和平衡结构的作用。虽然数量很少，但是他们的内部意图和决策的权责都为成功打下了十分坚实的基础。没有领导，6。就没有来自高层、屮层的管理支持。这种支持在一个环节被破坏，倒三角结构就会倒塌，6。也就会失败。图8-16。战略实施的人员投入在推行领导Z下，是黑带大师和黑带等，他们是战略的具体执行者和实施者。其中，黑带大师指导黑带和绿带，协助执行领导确认项口的提升。黑带承担了顾问、教学、培训和传授等方面的任务。

4、黑带以下为绿带。6。在公司内部的参与者，包括执行领导、黑带人师、黑带和绿带，这些角色的具体分析将在质而的章节再做详细地展开。推行领导和黑带大师1.推行领导推行领导是6。战略的倡导者，为整个6o战略的实施负责。他们从管理的角度理解6。的内在哲学、原理和实践，同吋他们也懂得有效地交流技巧。推行领导是使策略运转和支持整个三角形的关键力量。推行领导的主要任务是提供资源、方向，帮助解决各项II屮之间所遇到的资源和协调方血的问题。他们打破了公司的文化障碍，建立了支持系统，确保了资金资源，确认项日的提高，建立运营理

5、念，建立跨功能的6。发展计划，是黑带大师和黑带管理层次的领导。2.黑带大师黑带人师、黑带和绿带的名称起源于跆拳道：有一点儿功夫的人被称为绿带：功夫粘进并能带领绿带在公司很好地推行6。战略的公司成员称为黑带；功夫非常精进、能够教授黑带的公司高层人员则被称为黑带大师。在6。战略中，黑带大师是全日、全职的专家，他是黑带的老师，负责教练和评审黑带。黑带大师教给黑带流程改进方血的知识。黑带大师要把他们100%的时间都投入到6。项目中,协助确认项廿的捉升。他们组织人员、设计跨功能试验，I办调计划、会议和培训，收集

6、和组织信息。他们协助6o融入到组织文化中，让所有的员工共同用6o的理念思考各种问题。对于6□的培训来说，黑带大师一•般要经过200小时的专职培训；黑带要经过160小时的专职培训；绿带需耍40小时的专职培训。只有经过培训，才能保证他们真止掌握6。的实施方法和所有工具。黑带和绿带的划分1.黑带黑带一般作为改进项目组的领导，接受过全而、系统的使用DMAIC方法的培训，掌握统计学中的基本工具。虽然6。方法能把个体培训成为黑带大师、黑带或绿带，但是实行革新战略主要依赖黑带。黑带在黑带大师的带领下工作，并把6。革

7、新战略的工具和知识都充分运用到具体的项目屮。与推行领导不同，黑带应全力指出如何去做。黑带要在统计学和解决难题的技术方而接受高强度的训练，并且每年要训练100名绿带，尽管很少培养他们为人沟通的技巧，但是黑带通常被看成是领导，必须掌握筲理和技术等两方面的知识。黑带的具体任务如表8-1所示。表8-1黑带的任务顾问为本地纽织现场建立60网络教学对木地员工进行正常的新战略、新工具等方面的培训培训对本地员工进行一对一地教学传授通过培训、专题讨论会、案例研究、木地座谈会等各种方式來传授新战略、新工具发现为6o战略和

8、工具在企业内部寻找应用的机会确认通过与其它组织的合作来确定重要或虚假的商务机会影响推销6o战略和工具2.绿带绿带是6。一般项目组的成员，他接受全面的DMAIC培训，一般是一周的培训。绿带掌握的丄具比黑带耍少，在流程改进方曲的能力比黑带相对地要弱一些。他们的责任小,主要精力都放在与其日常工作相关的项目上而。绿带有两个任务：有效的应用技术和在各自的领域负责小规模的改善项目。在协助黑带项目工作上，绿带能在收集数据和试验等方而做很多工作，当他们非常熟练吋，就可以