关于授权和流程设计的思考

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1、关于授权和流程设计的思考关于授权和流程设计的思考现代企业最热烈的讨论话题就是授权，而授流行的话语就是流程，员工希望老板充分授权，老板则希望员工有更加细致的流程，二者之间总是在授权与流程之间徘徊。有的老板，事无巨细都管，凡事都亲力亲为，既不放心，乂很操心，每天都说很累，说想放权，其实对于授权一事心中极为没底，即使授权也是一个形式而已；而有的老板，则认为找到职业经理人就是自己放权的开始，当起了甩手掌柜，将工作扔到一边，没有建立相应的管理机制，这种授权带来的后果也是极其严重的；谈到流程，H然也是同样的道理，有的企业将流程做的极为细致复杂，一件小事也层层审批，流程是保障了，效率却大打折扣，而有的企业

2、则相反，一切流程形同虚设，只有老板签字才是真正的流程，导致效率降低的同时也让企业严重缺乏责任感和积极性。这些都是授权和流程不一致的现彖，这些也都是企业管理没有和谐统一的结果，究竟如何授权，又如何制定合理的流程呢，我也谈谈自己的儿点思考。1、授权是制定流程的基础，流程是按照授权來制定的；所谓授权就是上级给了下级一定的权限，让他在某些事项上能够做出确认的决定或者决策，他有时候是工作事项授权，有时候是资金权限授权，但是无论是哪一种授权都是属于公司内部和其他相关部门必须认可的权限，每一个岗位都会对应白己的授权和被授权，而授权恰恰是企业内部运转前进的一个保障。在企业组织运转过程中，授权是一切工作的前提

3、，只有经营管理团队明确了组织中每一个岗位的责权利，其中的权就是代表授权，只有明确了授权，我们才町以将每一个部门，每一个部门对应的岗位工作一点一点的剥离出來，并按照对应的工作传递路径制定流程，而在一项工作活动屮，终审者就是流程的终点，而终审者就是被授权者，因此，流程是按照授权來制定的，而且每一项流程都与授权相关。2、授权是耍结合企业商业模式需耍的；谈到授权，是一个让人欢喜让人忧的课题，人部分企业是不知道如何授权的。其实没有任何一种授权方式是可以放到企业而通用的，授权他需耍结合企业不同的商业模式来确定，如小型贸易公司，资金方面是总经理一支笔的，绝对不能授权，如大型家电公司，分公司是全公司化运作的

4、，独立运营，那么企业分公司则是全面授权，如服饰企业，基木的业务行为如门店拓展是必须授权的，但是针对外协采购，则必须有效学控局部授权。因此，不同的商业模式他需要我们做以下五点分析：1）企业的商业发展点在哪里，这里要授权；2）企业的商业费用在哪里，这里耍考虑针对性授权；3）企业的组织架构大小如何，这里要分级授权；4）企业的供应链规模如何，这里要基本考虑控权；5）企业的关键合作是什么，这里要基木考虑控权。针对企业商业模式要结合实际情况考虑充分授权和不充分授权两种情况，只有充分授权是结果导向，不充分授权是进度导向，两种情况要结合企业的需要一张一弛，相辅相成。3、所有授权都需要建立相应控制机制；有的人

5、认为授权就是将所有权利授予，口己就不管了，这是误区，无论授权者还是被授权者我们都要意识到，所有的授权都是要建立相应的控制机制的，只有有监督的授权才不会导致权利失控，才不会导致企业发生重人失谋，才不会让企业陷入到无序和混乱Z屮，真正的授权是一种临时性的决策，而这些临时性的决策权利必须是在经营者整体控制范围之内的，针对授权控制机制应当有以下几种：1）企业审计，很多金业都有专门的审计机构，这个机构原则上对董事会负责，负责对经营团队的经营活动授权执行情况进行审计，避免违规或者侵害企业利益；2）财务管理，通过财务针对业务或者管理活动中的一些行为进行费用把关、成木控制，确保授权行为精准；3）企业周会、月

6、会机制，通过周会和月会的沟通机制，让上一级管理者随时了解动态和状态，发现问题后及时纠偏；4）市场监察部门，也有专门设立市场监督检查部门，深入市场实地，针对市场运营或者费用投入过程的廉洁、真实进行核查，确保企业管理有效；5）管理者紧盯，针对重人项目工作，管理者要不断紧盯并指导下属，同时下属也要及吋回报，捉高沟通频率实现授权者与被授权者之间的有效互动。也许会有朋友说，既然是授权了，怎么还有这么多沟通，那么这是否就是不授权了呢，我认为这也是一个授权认识的误区，其实授权是让管理者清楚的知道口己的行为应该尽快做出决定，但是在重大事项上一定要养成知会上司的习惯，自己是可以做决定的，但是要将垂点事项养成报

7、告的习惯，这样的良好互动其实是让授权工作更紧密的保障，只有让控制者更放心，控制者才会有更多的授权信任，而这种信任是在不断的正确工作和沟通中去积累的。4、流程分为管理流程、业务流程和支持流程，流程既是路径，更是责任，也是效率；前面讲的都是授权，授权都需要通过流程來表达，并不是所有的授权都涉及到钱和人，但是所有的流程都必须有对应的授权来保障。流程可以分为管理流程、业务流程和支持流程，每一种流程的类型他决定了管理者