关于流程银行建设的思考

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1、关于流程银行建设的思考摘要：面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，流程银行建设已经成为当前国内外商业银行打造以流程为核心的全新银行管理模式的必然趋势。由于中国银行业的监管体制、产权制度、人力资源制度、企业文化与国际银行业存在较大差异，因此流程银行与部门银行并存的混合模式、渐进式的推进方式将是中国银行业流程银行建设可行的选择。因行定策，根据自身战略定位和业务特点选择改革模式。关键词：银行建设；商业银行；流程银行中图分类号：F830.2文献标识码：A文章编号：1674-7712（2014）12-0000-01上世纪8

2、0年代，欧美国家的商业银行率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。其核心是，商业银行按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其特点是，商业银行在业务流程中建立控制程序，强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动，因而具有机构扁平化、业务垂直化、合规部门地位突出及以顾客需要为中心的特点。6流程银行建设没有统一模式，事实上，部分在华外资银

3、行也进行了业务流程的本土化改造。如东亚银行的香港母行是纯条线运作模式，但其内地子银行强化了区域管理行“块”的作用。我国东、中、西部发展差距较大，政府主导型的区域经济发展模式对银行的管理模式、组织架构和业务流程也有较大影响，全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时，宜选择“条块结合”的矩阵管理模式。中小银行则应根据自己的发展战略定位、业务特点及核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，以保持在不同细分市场中的领先地位。6“流程银行”彰显了“以客户为中心”的理念，它要求银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是在专业职能部

4、门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率、消除了浪费、缩短了时间，不但提高了顾客满意度和公司竞争力，而且还降低了整个流程成本。本着“缩短流程、降低成本、提高效率、提升客户体验、防范化解风险”的原则，积极优化网点流程。明确各岗位服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解，科学、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出银行网点的服务特色，实现对客户服务的提升；优化柜员业务处理流程，区分高、低柜业务种类；优化离行式自助银行设备

5、、ATM、网上银行、电话银行等电子银行界面和菜单模式等业务流程，提高电子渠道使用效率，缓解柜台压力。银行的价值创造是通过一系列活动完成的，这些互不相同但又相互关联的活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。实际上，银行在参与价值链的活动中，并不是在每个环节上都创造价值，真正创造价值实际上只是某些特定的活动。因此，为了实现银行和顾客利益的最大化，流程银行在设计流程时，必须从有利于创造价值、提高银行竞争力的核心业务流程入手。业务流程的梳理与整合、组织架构的调整与优化只是为建设流程银行提供了硬件基础，流程银行整个体系的高效

6、运转根本上还要依赖体制机制来提供动力，充当润滑剂的角色。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控；另一方面，要建立起有效的激励约束机制。诸如建立在管理会计和精细核算基础上的战略业务单元考核评价、资源配置与薪酬分配机制；6与清晰的流程环节及责任主体相配合的岗位考核体系；完善的流程评价指标体系与考核标准；支持前中后台有机协作的收入分成、成本分摊与服务计价的机制和具体标准等等。人是变革成功之本，流程银行建设需要培养一支专业化的队伍；有了队伍，

7、还需要培育起共同的流程银行文化理念，使这项浩大的系统工程得以顺利开展。我国银行业许多落后的传统文化理念根深蒂固，部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在，“官本位”思想一时难以根除，这些都有悖于流程银行建设的要求，亟须建立起一种岗位职责基础上的流程式文化，在组织内达成共识，保证流程银行建设的顺利进行。流程银行建设中需要关注的几个问题：（一）要关注管理层的决心“流程银行”成功的关键在于领导层，管理层的重视程度是顺利推动的根本保证。对各商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对一级分

8、行及以下各级分行行长的重新定位。商业银行原来总行和分行之间实行授权―转授权体制，流程再造后将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，从而削弱了各级行长的权限，与之相适应，业务协调的权力也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。因此，流程再造考验着管理层的抱负和领导艺术。（二）关注“流程再造”中的“流程”通