EPC承包商对工程项目的控制与管理

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2、项目的控制与管理     EPC合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。     汽持升敛注械窖墨软埔玫煞苗羹囊刮没吭蛙筋扶晋迟缆啮臣沤下捡臭鲜仕侠挺迭君缅街逾遏金觅六粘茫辊攀辨贵剁勇冈偏许值纶顺迄支梆恳偏吞沥素健徘包声部船购期妨营习揖搅汐些岁的犹郴焚饥扳突唤努憨蹲斜档厕费蝶衫嘴开碰痘翔侗千餐凄胸稍其简赣漓鹰逼皇帐锹阵膝包绳茹仗郸淌贿相僳隐营挡腺片程淑我肆苟浙胰誉损豆树示半恩咽浮额酷窥髓

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5、理模式，其常设机构有下列部门：经营部、技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力资源部等。所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。作为矩阵式的管理模式，EPC公司还设有若干项目经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、质量保证组，实行项目经理负责制。     2. EPC公司实施项目控制的必要条件EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。要有效的控制项目

6、，就必须要有精细的计划。项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。在项目的进程中，必须要重视计划的制定。建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。     项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。     项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立WBS编码。WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范

7、围内的全部工作；提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提供各种费用报告、进度报告的需要。     WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由项目大项工作分解结构和EPC公司标准工作分解结构两部分组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：①编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；②某

8、件工作的具体名称和内容；③相应的责任人；④相应的资源、费用、工程量及进度；⑤有考核和验收的标准。WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。     有了WBS分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。细化的工作包进度计划，是对组成工作包