农信社客户管理的现状与对策

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1、农信社客户管理的现状与对策当前，我国经济止处于增长动力转换的关键时期，经济下行压力加剧，农信社面临的竞争越来越激烈，如何在新常态下寻找新的转型点、发力点，从而带动业务发展、效益提升、风险可控，笔者试从农信社客户管理角度进行浅析。农信社客户管理的现状思想认识尚不到位，主动服务意识不够。无论是未改制的农信社，还是已改制的农商银行，普遍存在机制僵化、活力不足、服务意识淡薄、吃“大锅饭”的问题。部分行社缺少主动服务、主动营销意识，经营上延袭传统习惯思维与做法。一些员工现代营销意识不强，缺乏与客户的有机联系和深度综合营销，导致质量不高、基础不牢。客户数据

2、信息不集中，开拓进取意识不足。口前，农信社在存量客户维护这块，基本上是各门为战，没有统一的数据库，整个平台建设滞后，缺乏有效的客户采集和分析手段。同时，农信社整体上开拓进取意识不强，满足于现状，对新客户的挖掘与开发力度不够。人才支撑亟需强化，主动学习意识不强。全系统队伍庞大、结构老化、素质不优的问题比较突出，如：少数员工的政治素质、业务素质和职业操守不高,内部学习氛围不浓，业务知识及操作不熟练，客户提出的问题不能得到及时解决、服务人员工作效率低下等等。客户营销产品单一，差异化营销不明显。受传统服务理念影响，农信社把大量的精力和资金投入到广大的、

3、无差别的客户维护屮，一些重要的优质客户享受不到差别服务，重点不突出，导致广大客户群体未维护好,优质客户容易流失。考核绩效体系不完善,绩效考核体系设置不完善、考核项目设定不合理，完成与未完成的差距不大。考核指标设定有保底任务，缺少廿标任务、奋斗激励任务，且存在考核不落地等现象。农信社加强客户管理的对策思想先行，强化宣传引导。一是做好培训宣传。从上到下，开展客户经理培训、优质文明服务培训，使全员贯彻“以客户为中心”的理念，将理念宣传和客户培育贯穿客户管理体系各环节，将农信社的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等定位到帮助客户实现其更多价值需求上

4、。二是全面优化流程。积极推动流程优化，打破以产品为主线的部门壁垒，改变部门间信息割裂的局而。三是发挥表率作用。班子成员要在思想上、行动上以上率下。如实行班子成员一个月当一天大堂经理、联系一些大客户、当好高级客户经理等。搭建平台，打造维护机制。一是建立科学的客户管理信息系统。要实行数据库管理，针对每一个客户实际情况，通过人数据技术快速分析、筛选出各种产晶适合的目标客户，以便前台精准营销，实现产品和服务的最终价值。二是建立合理的客户考核激励体系。要从机制上解决员工激励约束问题，就必须开发设计一个完善合理的绩效考核系统，能够从现有业务操作系统中准确统

5、计各项到人的数据，实现对各岗位人员全面、客观、公正的考核，真正按劳取酬。在考核中既要考虑到客户经理的业绩考核，激发客户经理的工作热情，又要考虑到柜台人员的支持保障作用，冇效发挥激励制度的平衡和导向作用。三是建立健全客户分类管理机制。要根据“二八”原则，有效识别口标客户群体，区别对待不同客户，实行分类管理。要推出VIP客户优先、特色服务，是高端客户享受到应该享受的服务，以提高客户忠诚度。深耕农村，巩固基础客户。一是深耕农区。充分发挥网点人员覆盖优势、长期合作感情优势、客户积累沉淀优势、产品服务手段优势，做到“两眼向内，两腿向下”。要重新理解和定位

6、“三农”的概念，打破狭隘的农业种养生产观念枷锁，对“三农”及其产业链条进行全面支持，助推大“三农”发展。二是网格营销。要模式化带动，推行包片负责，实行格式化营销。要精细化督办，督促全体客户管理员是否深入田间地头，对农村地区的存量客户进行全履盖走访。要综合化激励，结合岗位、薪酬、培训、荣誉等进行综合激励，让优异者享受更好的经济待遇，提供更优的职场通道。拓优城区，培育潜力客户。一是建立专业化营销机制。城区网点耍通过扫小区、扫园区、扫商业区、扫街道等方式，找准目标客户，并把客户的有效需求转化为发展商机。方式上，可以设置专业营销小组，比如工业园区重点项

7、目小组、公职人员金融需求小组等。二是打造城区精品网点。结合市区的城市建设规划与功能分区，科学调整网点布局，对地势偏、规模小、服务区域重叠的网点，进行撤并、迁址或整合；在新兴产业园区、工业聚集区和商贸流通活跃区及时进驻网点，使网点形象通透、明亮、舒适、大气。三是加大城区自助设备投放。在大型居民住宅区、繁华商业区建设离行式自助网点，大力布放ATM取款机、存取款一体机、查询机、补折机、网银终端等自助机具，形成整体的规模效应和视觉冲击，实现电子银行詁牌建设的同步发展。四是优化城区网点人力资源布局。要不断优化城区组织架构和人力资源配置，使城区队伍专业化、

8、年轻化、知识化，与城区业务需要相适应。创新方法，完善金融服务。一是畅通服务通道。尽量将各类重复繁琐占用冇效营业时间的程序和劳动进行删减和简化，不断捉升