商业银行客户关系管理的现状与对策

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1、商业银行客户关系管理的现状与对策一、前言近几年来，随着客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况。如何根据客户需求，为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键。在这样的情况下，越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满足客户需求；另一

2、方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术，以CRM的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。一、商业银行CRM的内涵CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系，保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平。在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。通过CRM与客户

3、保持长期良好的伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键。二、商业银行CRM存在的问题（一）对CRM认识不足商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高。在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。实际上，CRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力，最终提高客户对银行的忠诚度。（一）机构设置不合理目前商业银行内部机构设置

4、普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满足银行以客户为中心的经营理念。在银行各业务部门分设客户经理的情况下，同一位客户若有多种业务需求，往往需要多头接待，容易引起客户不满；同时，各业务部门的业务角度和口径不一致，容易导致客户不理解和不配合。（二）CRM软件质量不佳CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。CRM的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上CRM。传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析提供完整而有效的客户信息基础。在这种情况

5、下，CRM软件的质量将直接影响CRM项目的实施进程。然而中国的CRM软件厂商开发能力不强，难以为银行提供实用、易用的CRM软件，如果软件缺乏数据分析能力或操作难度过大，银行的许多CRM项目将难以实现。（三）综合型客户经理数量不足商业银行的综合型客户经理，既要有强烈的角色意识和敬业精神，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当有所了解，熟悉产品特点和相关政策，才能正确引导客户。然而由于缺乏系统培训，商业银行的综合型客户经理数量不足，难以服务银行日益增长的客户。一、商业银行CRM的必要性（一）提升核心竞争力商业银行建立核心竞争力即是创造自身的品牌价值

6、，使客户对自身产品和服务有不可替代的认同感。目前商业银行的核心竞争力并非体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在高质量、人性化服务上。银行通过CRM系统对大量零散的客户信息进行整理分析，衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持，为客户提供高质量、人性化服务，从而提升自身核心竞争力。（二）适应经济发展趋势客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信用证、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的变化，长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被逐渐压缩，而来源于手续费收入、产

7、品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱，银行必须不断进行组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代的市场所淘汰。在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望获得便捷而安全的服务，商业银行的传统经营模式已难以适应消费者日益增长的需求。当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越来越难以发挥原有作用，未来的发展必然从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。CRM作为一种改善银行与客户关系的新型管理模式，主要通过将银行内部资