内部条件分析

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1、内部条件分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程屮，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以

2、保证企业战略的成功实施等等。一、内部分析企业资源分析1•有形资源一一2009年，三星电子市值已达到1102亿美元，首次超越英特尔，成为全球营收最大半导体制造商，三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔，2008年是世界上拥有最多的21个产品，在市场上最多市占率第一的供货商。2013年，三星电子市值已达到2290.7亿美元，超越英特尔，成为全球最大半导体制造商，并且是全球最大的智能手机制造商，三星已经成为全球营收最高的半导体制造商、

3、超越惠普成为全球营收最大电子企业，同时它也是全球规模仅次于英特尔的笫二大芯片厂。三星多达21个产品在市场上占据着第一的地位。2.无形资源——早在2010年前后韩国在美国注册的8782项专利中，就有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从1999年的31亿美元，到2006年的162亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。在过去的十儿年里，三星电子发展迅速，建立起良好的企业形象，在市场中具有较强的知名度和彫响力，同吋，三星电子非常注重科研创新，三星电子12年通过《专利合作条约》（PCT）体系，向各

4、国申请国际专利的数量为757项，排世界第16位。据世界知识产权组织（WIPO）发表的个别机关和企业的PCT专利数量显示，累计拥有超过10万的专利数量。3.财务能力一一三星公布2010年财报，全年营业额1,388.6亿美元，净利145.03亿美元，再度拿下全球科技商营收第一。2013年，三星电子市值已达到2290.7亿美元，超越英特尔，成为全球最大半导体制造商。2013年，三星电子实现销售额228.42万亿韩元（约合人民币12951亿），营业利润为36.7773亿韩元（约合人民币2085亿），与2012年

5、相比，销售额增加13.59%,营业利润增加26.37%,均创历史新高。4.营销能力一一三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。5.主营业务分析一一消费型电子、DRAM与NANDFlash,单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。6.核心产品分析——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM,NANDFlash）,移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，

6、有机EL,白色家电，家庭影院等。四、核心竞争力分析首先核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。三星的“协力”和“创新”，不仅强调内部协力，而且强调外部联盟。从而形成一个阵容庞大的武器组合，手机、LCD主攻品牌影响，打印机、笔记本等主攻流通渠道，半导体、芯片等制造利润。其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的消费价值有重大贡献。从外部来看，“创新”和“速度”的背后是炫酷的产品组合，从内部来看，“以质量为中心”、“流程水平化”则使这种策略得到有效执行。第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。三星的“核

7、心竞争力”和“组织管理的配置”达到一个完美的融合，任何单点的模仿和学习都缺乏意义。以上所有都可以完美解释三星电子作为蓝海案例的标杆意义所在，速度、价值创新、重建新规则等。三星的管理Z道是FI式和美式管理方法的结合，既有FI本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在血临风险吋的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。四、制定战略A.世界一流品牌的战略规划高附加值产品

8、识别，产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑7“技术领先、吋尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，体现出领袖群伦的卓越品质，体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使