哈佛经理案例全集第4章

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1、第四章企业战略选择38第一节战略制定框架一、信息输入阶段1.外部因素评价将关键的外部因素信息输入战略分析评价体系。这些因素主要分为：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治和法律因素；技术因素；竞争因素等五类。对关键外部因素进行分析评价，是通过对企业的外部环境给企业带来的机会和威胁进行打分的方法来进行的。如表4-1。表4-1  外部因素评价矩阵38一个企业所能得到的总和加权分，最高为4.0，最低为1.0。平均总加权分数为2.5。需要注意的是，透彻理解矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更为重要。2.内部因素评价将关键的内部因素信息输入战略分析评价体系。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、

2、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等运行方面的信息。应首先着重研究关键性因素，以共同确定公司最重要的优势和弱点。对内部因素的评价，也可以通过内部因素评价矩阵来进行。如表4-2。表4-2  内部因素评价矩阵38无论此矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。同外部因素评价矩阵一样，此矩阵应包含10～20个关键因素。3.竞争态势分析矩阵竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。如表4-3。表4-3  竞争态势矩阵二、匹配阶段38战略有时被定义为将企业的内部资源和技能等要素与由外部因素造

3、成的机会与风险进行匹配。因此，在战略制定系统中，依靠在信息输入阶段得到的信息，将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配，将是有效建立备选战略方案的关键。1.威胁—机会—弱点—优势矩阵威胁—机会—弱点—优势矩阵如图4-1。这是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。图4-1  TOWS矩阵示意图优势—机会(SO)38战略是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。弱点—机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况

4、是：存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍着它利用这些外部机会。优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势规避或减轻外部威胁的影响。弱点—威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点同时规避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有很多内部弱点的企业，事实上处于不安全和不确定的境地。这样的公司正面临着被购并、收缩、宣布破产或结业清算的局面，因而不得不为自己的生存而奋斗。2.战略地位与行动评价矩阵这一矩阵是第二阶段的另一种重要的匹配方法，如图4-2。图4-2  战略地位与行动评价矩阵图该矩阵的四象限图表明进取、防守、防御和竞争这样四种战略中哪一种最适合于特定的企业。矩阵的轴线代表了两个内在

5、因素(财务优势FS和竞争优势CA)及两个外部因素(环境稳定性、ES和产业优势IS)。这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。企业的各种战略态势的例子如下页各图3838①当公司的向量处于矩阵的进取象限时，企业便可以利用自己的内部优势来利用外部机会，克服内部弱点和规避外部威胁。在这种情况下，企业可以采用如下的战略及其组合：市场渗透、市场开发、产品开发、后向或前向一体化、横向一体化、集中多元经营、横向多元经营等。②向量出现在矩阵的保守象限时，意味着企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险。保守型战略通常包括市场渗透、市场开发、产品开发或集中多元经营。③向量出现在矩阵的左下角防御象限时，意味着企

6、业应集中精力克服内部弱点并规避外部威胁。防御型战略包括紧缩、剥离、转向、结业清算和集中多元经营。④向量落在矩阵的右下角，即竞争象限，表明企业应采取积极的竞争性战略，如后向、前向及横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。3.波士顿咨询集团矩阵(1)矩阵的结构市场增长率——衡量企业外部的吸引力，其公式为：市场增长率大于10％，表明企业外部的吸引力高；市场增长率小于10％，表明企业外部的吸引力低。相对市场占有率——衡量企业的经营实力或竞争地位，其公式为：38相对市场占有率大于1.5，表明企业具有竞争优势；等于1，表明企业和竞争对手势均力敌；小于1，表明企业处于竞争劣势。按市场增长率

7、10％，相对市场占有率1.5为界限，绘制矩阵图，并根据这两项指标数据，确定企业各个产品在矩阵中的位置。定位后，按产品当年销售额的多少绘制成大小不等的圆圈。如图4-11。图4-11  矩阵结构图(2)矩阵的战略建议和现金流量分析矩阵的战略建议和现金流量分析，如表4-4。38表4-4  矩阵的战略建议和现金流量分析表从分析结果看，“问题”类经营业务要发展的话，碰到的困难是缺资金。而“金牛”类经营业务获