国美电器实施ERP成功关键的分析

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5、突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（CustomerRelationshipManagement客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。2010年，国美宣布启动ERPLeader领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为

6、总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。选择国美作为企业信息化分析的案例，一方面是因为国美的行业地位，国美电器是国内最大的家电零售企业，这样一个庞大企业所推

7、动的ERP工程，对于他的解剖分析，可以更好的给同行业其他企业ERP的推行带去启示和借鉴作用；另一方面，此次国美ERP系统的建立，实施范围广，复杂度高，时间短，让国美在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同的管理能力方面如虎添翼，让国美向着以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式不断前进，并成功构建了“事前+事中+事后”的全面管控和预算体系，实现了对资源的最佳分配，优化了成本控制，极大地提高了国美运营效率，可以说是一次成功的伟大尝试，对于他的分析，能够更好地阐释ERP的实质和他从哪些方面如何推动企业提高效率，优化管理。案例分析：2011年12月1日，国美电器与中

8、国连锁经营协会、中国家电