绩效管理让员工都得“A”

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1、绩效管理让员T都得“A"著名管理学家、畅销书作家肯?布兰資徳（KenBlanchard）在谈到绩效管理的时像举了一个他教学的事例。他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题II告诉了我的学生。当同申问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到來时，每个人都将会得到A的成绩。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：1）制定目标后，进行作业计划；2）在不断反馈的基础上完成每天的训练；3）当所有的作业完成后，进行业绩评估。布兰查德先生用他

2、生动的教学案例为我们描述了一个冇效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。在他看來，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效介作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。同时，布兰杳德先牛也为我们的经理指出了正确的绩效管理Z道，即遵循设定H标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。日前，我们的许多经理正在备受绩效管理的闲扰，纷纷寻求有效的解决Z道。布兰査徳先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利Z门。我们不妨借

3、用布兰查徳先生的思想作为我们绩效管理的II标：绩效管理，让员工都得“A”。让员工都得“A”是我们的U标，但这个目标最终耍通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没冇得“A",没冇提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。所以，为了实现我们的H标，就必须让员工听月，使他们参与其屮。给每个人确定他们自己的H标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们H标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。做到这一点，就是耍做到布兰杳德先生的三步走，就是耍从流程上解决问题。一、设定日标在管理工作屮，经理必须具备的一个

4、重要的技能就是如何设定并冇效传达工作的目标。只冇你在正确衡量了员工的工作，确立了适当的II标并恰当地将II标传达给员工，你才边出了有效管理的第一步。绩效管理说到底也是一种H标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰自了的目标管理。通常，设定绩效H标要考虑以下几点:1•公司的远呆、战略和任务；2.工作因队的任务；3.员工的职务说明廿；4.员工以前的绩效评价；5.员工未來的职业发展规划；员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发

5、挥的程度。日木学者•中松义郎曾在他的“目标一致理论”里耕辟地论证了个人实际发挥的能力耳潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSO(其中F代表一个人实际发挥出的能力;Fmax代表一个人潜在的最大能力,0代表个人目标与公司Z间的夹角)。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角。为0时，一个人实际发挥出的能力绘大。职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职务说明书为出发点和依据。因此，职务说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准

6、确定的职务说明书对经理的工作显得极为重要。在分析职务说明书与分解公司目标的基础上，经理述要结介工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未來的职业生涯规划，在综合痕量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工民即员工的目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以实现的(Attainable)＞现实的(Realistic)以及有截止时间期限的(Timed)o设定目标必须考虑其可衡屋性，目标一定是可以控制的，不可控的东術不耍写在日标里，

7、那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的II标一个明确的截止期限,没有截止期限的目标将使员工不知所措，使目标流产。另外，目标是经理和员工双向沟通和认町的产物，经理任何的单方血决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定忖标时时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。二、业绩辅导现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等丁经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作

8、來实现这些目标。这个实现LI标的过程，就是经理扮演绩效伙伴、辅导员对员工的业绩进行辅导，帮助貝清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员T•获得完成T•作所需要