苏宁的转型措施

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1、苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+

2、电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。3.1建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。苏宁易购在过去的3年中的发展引人注目，根据

3、苏宁财报公布的数字，从2011年销售额40亿，到2012年182亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。首先，2013年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网

4、络购物20%的市场份额。苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。这无疑为其进军电子商务奠定了良好的资源基础。同时，无论是电商还是传统零售，都脱离不了零售的本质。而苏宁作为老牌的零售巨头，对行业的理解和经验以及对零售市场的熟悉和敏感，是新晋竞争对手所不具备的。然而苏宁发展电商也有较大的挑战，最根本的一点是互联网的文化和技术与传统零售有巨大的差异，苏宁作为传统零售的成功者如何跨越这一障碍是其能否成功发展电商的最大不确定因素。3.2

5、实体店和电商平台的融合如果单纯发展电商，那么苏宁并不具备优势，甚至可能会对其既有实体优势造成损害。只有线上线下的融合才是苏宁在激烈的零售市场竞争中突围而出的有力手段，并且是迈向全渠道、多触点、一体化的零售服务升级，符合消费者需求和零售市场发展趋势。而所谓融合，也并非忽视区别一视同仁，而是在操作上既有统一（价格）又有区别（功能）。（1）线上线下同价线上线下融合的核心是价格的统一。2013年6月8日，苏宁全国门店销售商品都将实行与苏宁易购同品同价。同价政策实施以来，消费市场整体反映良好，最明显的一点是打

6、消了线下消费者的疑虑，增加了线下的客流。在零售企业革新的战略层面，双线同价因其为消费者、行业发展带来全新价值而具有战略性意义。（2）重新定义实体店和电商平台的定位和功能线上线下融合的另一个主要课题是实体店和电商平台功能的重新定义。苏宁目前拥有1700家实体店，苏宁将推进其功能的转变。除了销售外，将来苏宁的实体店将着重增强展示、体验、服务等功能。同时，实体店的运营方式也将互联网化，用实体店本地化的营销，加上网络社交化的传播，推动实体店的功能转型和线上线下两个渠道的融合。因此，苏宁的实体店的功能将更加综

7、合，不再只是单纯的销售、服务模式，还将包括体验、展示、仓储、物流甚至提供更加便利的增值服务。而其电商平台相当于另外一种形式的24小时营业的的实体店，具备成本优势，重点在销售，特别是标准化产品的销售。线下侧重体验，线上侧重便利性，同时这两个平台又共享同样的库存、商品、物流、服务。从综合的体验和销售来说，这种模式应该是一个成本效率更高的一种运行模式。线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用，当然同价政策带来的趋就低价加重了线下的盈利压力，这是苏宁下一步需要解决的问题。3.3去电器化发展多品

8、类根据零售发展规律的手风琴理论，零售组织的经营范围从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。苏宁的转型在产品的品类上体现了这一点。苏宁去电器化进程有以下几个主要措施。一苏宁易购率先在品类上突破，迈入在百货、图书和虚拟商品领域；二苏宁推出Expo超级店，经营品类涵盖17大类，除传统家电和3C产品，还有图书、百货、日用品、金融产品等，在实体门店的去电器化进程中有标志性意义；三苏宁推出开放平台，引进具有资质的商户入驻线上平台，这是做到全品类的关键步骤。苏宁的