泛人力资源中心：成为真正的战略合作伙伴！

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1、泛人力资源中心：成为真正的战略合作伙伴！海拓集团人力资源部经理陈志宇最近有点“人起大落”。作为这家以运输业为主多元经营的大型民营集团企业的人力资源部负责人，他凡事力求严谨、事无巨细。他的部门似乎也是最繁忙的团队，总是忙于无休止的审核计划、视察考核、纠偏执行……但细致的工作换來的却是抱怨，业务部门埋怨政策愚蠢，管得太死，没有考虑实际情况。更悲催的是，在老板张浩然的心屮，人力资源工作就是一个普通保障职能，和战略根本没有太大关系。尽悸如此，此时的陈志宇也算是大权在握。最近，陈志宇更是彻底失了宠。原來，张浩然不知怎么地就迷上了海尔张瑞做的“口主经营体”和稻盛和夫的“阿米巴经营模式

2、”，提；11耍把“流程式运营"改为“资源中心型运营”。说白了，就是要各个部门以客户为中心成为“资源的经营者"，而不是按照原来的运营流程循规蹈矩。老板的理由很充分，在当前宏观经济形势放缓的背景下，运输企业无法再依赖经济增长的拖动，必须要思考如何改变自身商业模式。最好的办法，当然就是调动业务单元的经营活力。于是，海拓开始了一场风风火火的组织变革，业务部门被拆分成为了几级“阿米巴二每个员工被定位为“自主经营体”，一切指向客户需求，英至，公司内部处于链条上下的部门在交接业务时也需要“做生意“。按照阿米巴''自己对自己负责"的逻辑，人力资源部门的一些权力（如人才招聘、配置、激励）被

3、要求下放。就这样，陈志宇开始从位高权重变得孑然一身，张浩然其至动了要把人力资源部合并到总经办成为人事行政部的念头。消息传岀，陈志宇无比落寞。但突然间，张浩然乂打消了念头。原来，放权Z后，业务部门开始失控，人员编制暴涨、干部提拔失控、人工成木预算虚报……张浩然又想起了事无巨细的陈;忐宇，于是，下令让他來收拾局面。委派HR政策警察？陈志宇明白，张浩然对于当前的“阿米巴+口主经营体”模式是满意的，毕竟在客户端也确实起到了预期的效果，所以，不能把这个授权模式改回“人管控J他不满意的是业务部门像放出山的孙猴子，完全失去了规矩，居然开始与集团争利，要的就是陈志宇去给他们上上紧箍咒！另

4、外，有的事情业务部门也确实是好心办坏事，例如，卜-放人员招墙的权利后，有的业务部门过于乐观地预判了业务增长势头，导致储备了人量兀余新人，最终，只能让没有工作任务的新人去参加培训，口口浪费了人工成本。张浩然这是想陈志宇去给他们擦擦屁股！现在已经是诸侯割据，要想再从集团层面下发制度，估计也会被束之高阁。缺的不是制度，是执行！那么，如何建立一种合理的执行系统呢？思考之间，陈志宇想起了集团的财务委派制度，即集团财务部向独立核算的业务部门派出财务经理，负责执行集团的财务制度，同时也进行专业财务管理，而人事关系在集团财务部，其薪酬和职位与业务部门无关，这样就避免了瓜田李下。为何不能仿

5、效这种制度呢？说干就干，陈志宇的方案很快得到张浩然的认可，甚至还为人力资源部增加了一些编制。在集中一个星期的专业培训，宣布了纪律和职责后，委派HR们以“协助一线业务"的名义被配置到了业务部门。一个月里，陈志宇听到了不少磕磕碰碰，一个月后，他召集了所有的委派HR汇报工作进展，果不其然，大家都带來了坏消息。委派HR们带着监控的任务，要求充当“政策警察"，白然被业务部门视为“余则成"，于是，部门经理事事提防，根本不把其纳入到核心的决策流程。毕竞，人力资源流程的刚性不比财务，缺了专业人员支持也不会无法运转。其实，业务部门也并非都是敌对的，他们“做生意”也需要委派HR们的支持。例如

6、，有的业务部门牛产过程很模糊，需要建立一套精密的业绩计量系统，以方便公平分配。但委派HR弄出來的一套绩效考核方法，复杂无比，根本无法上手使用。不仅考核方法有问题，考核的内容又脱离业务，不接地气，考核根本没冇抓住要点，冇些指标数据无法收集，有些指标根木就不影响业绩，最荒谬是让人家互评绩效……业务部门和委派HR—起折腾半天，考出来的结果大家述都不认可，搞得天怒人怨。如此一来，委派HR们很快失去了业务部门的信任，不少业务部门甚至直接提出要把委派HR们赶回去！当然，这些意见都无一遗漏地直接反馈给了张浩然，于是，陈志宇被要求在两个月内给出整改效果。陈志宁认定，委派HR们的专业性是制

7、约他们融入业务部门的短板，于是，轰轰烈烈地引入超高端师资，进行了为期2周的半脱产“战略性人力资源管理能力提升培训”。不料，对委派HR们的儿番狂轰滥炸，却并未带來如期的效果。疲惫不堪的委派HR还传出了不少怨言，有人说，这根本就是要大家都变成顶级咨询师嘛，本来我是“城管”，却要我搞“规划”。我要有这个木事，还在你海拓这滩浅水里游泳？陈志宇想想也是，就算把自己放到业务部门都不一定能让人家满意，更何况白己的部属？委派HR战略合作者？于是，他开始多方打听人力资源管控方面的专家，到处求诊问药，最后找到了我。我在了解了海拓实施“委派HR制”