管理与人的社会化

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1、管理与人的社会化妥世民—、总论（―）组织结构的定义企业的组织结构，是企业全体职工为实现企业冃标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这一定义说明：内涵：是岗位、责任、权力的设计。实质：是建立并管理好人员的分工协作关系。企业组织结构的模式如图所示：决策层＞管理层—作业层（二）组织设计工作的内容现代组织设计是全过程的设计（乂称动态设计），内容较多。从工作程序分，包括两组六项：结构本身设计：职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计：规范设计、人员设计、激励设计。（三）组织设计的基木原则1.任务目标原则实现企业经营的任务和H标，既

2、是企业组织设计的根本H的（出发点）；又是衡量企业组织设计好坏的最终标准（归宿点）。2.精干高效原则在完成企业任务目标前提下，力求作到机构耍精，用人要少，管理效率耍高。3.指挥统一原则组织设计要保证领导和指挥的统-，克服多头领导和指挥。4.分匚协作原则机构设置要有适度的专业分工；同时乂要加强各专业部门间的协调配合。5.有效幅度原则为保证领导的冇效性,管理幅度不能过大；应当在保证冇效幅度前提下來寻求减少管理层次的途径。1.责权利结合原则组织设计应保证每一管理层次、部门、岗位的责任和职权要相符，防止权大责小和权小责大两种偏差；同时，责任制度的贯彻应同相应经济利益结

3、合起來。2.集分权原则适当的集权与适当的分权相结介，两者不可偏废.&刚柔结合原则组织结构要有刚有柔，适当结合.既要对外部环境有良好的适应性，又耍有一定的稳定性.9.分设原则金业中的执行性机构同监督性机机构，应当分开设置，-•般不宜置于同一机构中.二、职能设计（一）职能设计的作用与内容1.概念：合理确定企业应具备的经营职能和管理职能.2.作用：为框架结构设计提供科学依据.3.内容：新企业分为基本职能设计、关键职能设计和职能分解；老企业主要是职能调整。（二）企业职能结构的转型1.企业一、二、三线的职能结构转型“全能型”:大而全,小而全,企业办社会;“专业型”:专

4、业化,商品化,社会化。2.产吊经营的开发一制造一营销的职能结构转型“橄榄型”转向“哑铃型”如图：开发生产营销（三）关键职能设计1.概念：对完成企业战略H标和任务起关键作用的那个基本职能。2.设计要求：首先，把企业的关键职能找出来；其次，把关健职能部门置于整个企业管理系统的中心地位，即赋了该部门以更大权责（决策权、指挥权、否决权）以及资源分配重点保证该部门的需耍。3.意义：突出关键职能是成功企业的一个共同特征；也是区别不同管理模式的一个主要标志。4.类型：质量型、开发型、营销型、生产型、成木型等。5.决定因索：企业战略。6.动态的、不断完善：没有最好，只有更好

5、！三、部门设计（一）分匚协作原则1.专业分工是必要的.因为管理工作实行专业分工可以提高管理效率.2.但分工要适度，不是越细越好.因为专业分工是把“双刃剑”，它既有捉高管理效率的-•面，乂有降低管理效率的-•面.如果分工过细，反而会降低总的管理效率；再有，分工过细，还会引起顾客对■企业服务工作的不满.分工程度同管理效率的关系见下图所示：分工效率曲线图管理效率分工程度3.要重视分工，但更要重视分工基础上的协作（-•体化）（二）部门划分方法1.职能法：即按职能来划分部门，如图：优点：可实行职业专业化，人员培训容易。缺点：协调工作量大。适用：产品品种较少、销售地域较

6、狭的企业。2.产品法：即按不同的产品划分部门，如图:优点：职能封闭，协调量小；各产品销售有专人负责。缺点：人员需掌握各种营销业务，索质要求高。适用：产品品种多或经营多元化的企业。4.矩阵法同时按职能及产品（地区）设置部门.例如:优点：营销管理深入；协调好。缺点：机构多，人员多，成本高。适用：产站晶种多而营销地域广的特大型企业。（三）职能机构综合化1.概念：简化分工，减少部门，职能综合，以保证管理流程的连续和一贯.2.实例：鞍钢和宝钢的生产管理流程是相同的，但英机构设置却截然不同.见下图所示:相邻职能归并;生产部3.综合化的途径:相同（或相似）职能归并；双重（

7、管理与作业）职能归并。U!、管理体制设计（一）集分权原则概念：适当的集权与适当的分权相结合，不能偏废。必要性：集权少分权是个“两难”命题，各有优缺点。主要权变因素：生产技术特点；规模；管理；环境等。（二）三种基本管理体制三种基本体制的特点及其区别（见下表）三种变型体制：模拟分权制、内部公司制、独资子公司。名称符号公司法名称法律地位权限责任核算方式职能制U分部制非法人内部管理权成本中心统一核算统负盈亏事业部制M分公司制非法人（委托法人）内部管理权对外经营权利润中心统一核算统负盈亏内部结算自计盈亏子公司制H子公司制独立法人自主经营权投资中心分别核算自负盈亏（三）

8、领导岗位单职制1.含义：各级领导岗位不设或少设副职2