管理教练学习

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1、完成验收任务…管理教练学习管理教练技术遵循“简单、实用、有效”的原则，“简单”是指技术架构简单明了，管理教练采用“从目标到结果的七步”技术架构;“实用”是指操作技巧，通过对话架构表现出来,对话架构可以多变，核心就是“有效”一有效对话：通过发现性对话、扩展性对话和动力对话让员工看到事实、看到真相，当员工看清事实就会自然解决这个问题。我们通过实例来掌握管理教练的应用技巧。背景：为了实现对外报表净利润30%增长的要求，公司要求在项目验收上加强管理，增加验收任务，并将验收任务指标下达到各单位,保证全年净利润增加指标的完成。第一步：精准目标口标有三种表现形式：愿景目标、表现目标、行动目标，我们要关注

2、的是表现目标和行动目标，首先是表现目标的精准，把员工的愿景或愿望目标通过有效对话变成一个表现目标。净利润30%的增长是指什么？在2011年的基础上增长净利润3000万；2•净利润的定义是什么？净利润二收入■成本•费用。公司主要收入来源于项目，项目验收后,该里程碑的回款额作为收入，成本也一样，主要为项目成本采购。费用主要为研发服务销售职能等部门年度支出的各项费用。从项目的角度看，收入对应合同额，合同额■采购成本■流转税二利润空间（即为公司各种考核的基本概念），也即要通过项目验收完成利润空间向利润的转变。项目验收分为两个阶段：初验、终验，这和收入确认相对应，因此我们定义初验和终验的验收工程量分

3、别占整个项目利润空间的80%和20%。净利润二验收工程量■费用，也即今年验收工程量扣除今年支出的费用即为今年的净利润。3.验收工程量具体是多少？去年的验收工程为5.3亿，公司的费用基本可以预估：在去年的基础上增加1000万，今年的验收工程量=53000+3000+1000=57000万，即2012年的验收工程量为5.7亿。4.精准目标：2012年完成5.7亿的验收工程量。第二步：理清现状1.现在的情况如何？现阶段有5.3亿的工程量项目可以验收，5.3亿项目中有分为不同的项目类型：应用开发、服务、集成、走货等，其验收的周期各不相同。应用开发类和服务类项目利润空间较大，集成走货类项冃验收周期短

4、。项目分不同年度签约：2010年，20U年，还有今年新签约的项目，因此对不同年度和不同类型的项目要求也不一样。项目验收主要的责任人为服务体系和EOMS/MSS产品线，研发和销售需要配合。1.对于实现你的目标，现在有哪些障碍？最大的障碍是……？由于验收工程量是有儿百个项冃验收组成，需要服务、研发等共同努力协作完成，主要的障碍是落实责任人、2012年新签项目的不确定性，最大的障碍是各单位的协作。3•你现在有哪些优势？我有如下一些优势：各单位领导的重视从而可以调动公司大量的资源、验收的及时激励政策的制定、各单位考核指标的确定和考核数据的提供等。4.刚才的对话，你从中发现了什么？我有考核优势，我可

5、以将验收工程量指标直接下达到省公司和EOMS/MSS产品线，作为第一指标；同时也可以将验收工程量任务下达到销售利研发作为第二、三指标；通过及时激励政策的制定，鼓励提前完成验收、鼓励超额完成验收任务等政策性导向，引导各部门尽最大的努力完成验收，多劳多得。第三步：关键价值链1.你的表现目标是…2012年全年完成5.7亿验收工程量2.这5.7亿工程量是怎么计算出来的？根据各单位实际完成的不同类型和不同年度的项冃初验和终验等里程碑*工程量比例累计所得。1.过去都用过什么样的途径和方法？对承担任务的单位下达验收任务并考核，根据过去的经验，不同年度的项目和不同类型的项目验收完成可能性不一样。因此要将项

6、冃分年度和分类型进行计算和考核。关注重点项冃，群组项目、大额单点项目，服务类项目，这一类项目是关键。新签约项目中的服务类项目的验收周期短，有标准的服务周期。2.除了这些途径和方法以外，还会有哪些可能的途径和方法？及时激励政策和考核政策来保证验收任务的完成。3.那些途径或方法能让你更快速、更容易、更大成果、更省钱(FEBC)的达成目标？群组项冃、大额单点项目、服务类项冃的验收可以达成冃标。及时激励和考核能调动各单位的主动性。4.你会选择这当中的那些途径或方法？按年度、按项目类型、按额度分类统计项目，并跟踪项目进展。对承担任务的单位下达任务，并以此进行考核，同时进行即时激励。5.按照这样的途径

7、或方法，伤〈做的第一步…?跟踪呢…？接下开…？第一步：计算各年度的项目数和验收额，第二步下达任务，第三步跟踪分析，第四步及时激励，第五步考核。6.你会做些什么？计算各单位任务，跟踪2011年项目验收和2012年新签项冃的进展，制定及时激励政策。第四步：行动目标1.我们已经明确了关键价值链和价值公式，那么现在让我们放上一些历史数据来看看？去年我们对服务体系下达了验收工程量任务，制定及时激励政策,对服务体系考核以工程量为主要