绩效管理现状

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1、2009年中智调研企业绩效管理实施现状显示，87%的企业止在实施绩效管理，绩效管理理念已经深入人心；但绩效管理实施效果欠佳，仅有27%的员工对于企业绩效管理实施现状表示满意。调研样本：此次参与调研的企业共计98家，涉及制造业、高科技、贸易/销售等行业。企业人员规模从50至2500人以上不等，企业性质以中外合资企业（占样本总量的17%）＞外资独资企业（占样本总量的57%）及民营企业（占样本总量的20%）为主。下面就调查结果进行详细的分析一、被调查企业在绩效管理方面的具体做法：绩效管理的流程之一：绩效指标/目标的制定和沟通调查显示：公司绩效

2、考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标（KPI）、年度总结评价及目标管理（MBO）o关键业绩指标仍是最主要指标设计方式，年度总结评价排在笫二，而平衡记分卡虽然引进国内也有一段时间，但是采用并不多。绩效管理流程之二：绩效跟踪和监控绩效跟踪和监控指金业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，一方面可以为绩效评价收集信息，另一方面可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效冃标的最终实现。我们通过调查发现，绩效管理所需的考核信息不完整是较突出的问题，从上表1来看，绩效管理所需的考核信息不完整排在绩效执行中第3大

3、问题:绩效管理流程之三：绩效评价在本调查屮，我们了解到大部分企业均实施全员考核（占样本总量的56%）,考核周期最多采用年度考核（占样本总量的83%）,其次是半年考核（占样本总量的37%）。绩效管理流程之四：绩效反馈和结果的应用绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。我们着重考察了被调查企业如何开展绩效反馈，反馈的内容是什么等。同时，绩效反馈为绩效结果的应用奠定了基础，从本调查中，我们可以了解被调查企业普遍采用的绩效结果应用的方式。考核结果的应用见下图：从整体来看，目前绩效考核结果最主要仍是奖金

4、发放的依据（占样本总量的82%）、薪酬调整的依据（占样本总量的80%）,职位调整的依据（占样本总量的51%）。企业分类型来看，排在前面的仍然是同员工的收入、职位调整有关。不同Z外：一、外资企业将薪酬调整排在首位（占样本量的89%）,合资及民营企业将奖金发放排在首位（分别占样本总量的94%、84%）o二、民营企业相比外资、合资企业，对于绩效考核的结果运用更加充分，如用于员工培训的依据（占样本量的42%）、员工职业生涯的发展（占样本量的37%）、人员聘用的依据（占样本量的21%）,均普遍高于外资独资、合资企业。二、被调查企业面临的绩效管理工

5、作难点分析被调查企业在绩效管理工作中有各自的做法,但是有些做法却始终不能得到满意的绩效管理结果。我们按企业类型、企业规模分析被调查企业绩效管理工作中遇到的问题，从中发现：1）无论外资独资、合资以及民营企业，绩效管理调查证实人员对于绩效管理系统满意度都不高。从下图可以看出，80%的合资类企业员工表示绩效管理实施效果一般，7%的合资类企业员工表示满意。而32%的外资独资类企业员工表示满意度，民营企业表示满意的比例也达到32%。2）外资独资、合资及民营三类企业均有约40%表示绩效管理对公司业绩有帮助但不明显。3）从调查来看，外资独资、合资企业

6、绩效管理流于形式的问题相比民营企业更突出，分别占该类样本的52%、50%,而仅有10%的民营企业表示企业绩效管理流于形式问题突出。4）42%的外资独资企业、25%的合资企业及16%的民营企业表示绩效考核执行效果有限，考核结果拉不开差距。为此，我们进一步探寻企业绩效管理实施遇到问题的原因，从指标体系设计、绩效过程监控、绩效反馈、绩效管理工作的配合程度分别调查，调查结果如下：表1：绩效管理在执行屮遇到问题的原因原因之一：没有科学合理制定绩效指标体系上表显示绩效管理体系模糊，不成系统，缺乏专业性（占样本总量的35%）是最主要的原因。结合我们的

7、服务经验，建议企业进行绩效指标体系设计首先应从企业战略出发，对企业屮的各个部门统筹规划；英次，采用基于战略的完整的绩效指标体系，采用平衡记分卡理念,既要考察业绩导向、财务指标，也耍结合其他维度如客户满意度等过程指标，多维度考查;再次，运用KPI绩效指标体系设计理念，绩效指标不宜单纯强调量化及数量多，应该定性与定量相结合。根据此次调查及经验来看，以5~10个为宜，太多就会分散权重，模糊了公司对该岗位的具体业绩要求。原因Z二：公司与员工的绩效目标难于达到一致从我们的服务经验来看，在拟定绩效目标吋会碰到以下几种情况：1、公司内部初次实施绩效考

8、核，企业缺少相关的信息系统；2、当宏观经济发生较大变化，行业整体处于不稳定的阶段，员工对于是否能完成绩效目标值信心不足；3、绩效目标拟定过程中没有和员工进行充分的沟通。以上情况都可能导致公司与员工在年度、半