浙江商源集团研究分析

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1、浙江商源集团研究分析商源背景：浙江商源集团成立2010年初，权威预测2012年销售额将达60亿，是酒水运营商的一朵奇葩。其前身为1994年成立的“浙江商业食品饮料有限公司”。商源集团从代理一个不知名的品牌“伊力特”，到如今“伊力特”已经成为浙江市场上最畅销的品牌，产品陈列几乎涵盖了所有终端渠道，销售额依然保持15%到20%的增长。商源从只代理一个品牌产品，到如今涵盖了白酒、黄酒、啤酒、红酒等诸多品牌，目前已成为长三角最大的酒水供应链服务运营商。一、浙江商源发展之路l代理徽酒获得第一桶金（口子酒）l买断品

2、牌，踏上品牌运营之路（伊利特）l多元化发展，占领渠道，决胜终端l“共好”理念，成为酒水供应链服务平台二、商源集团的三次反思1、销售旺势消失，经销商之路在何方？（1）困境l由于代理的酒类产品畅销，众多的经销商见有利可图，就一起涌入，市场竞争加剧。l由于没有品牌白酒的专营资格，经销旺势很快消失。企业一时间遭遇困境。（2）解决之道l与“伊力特”酒厂签下了合同，成为新疆”“伊力特””酒厂40度以下“伊力特”酒的全国总代理。2、不属于自己的品牌，如何降低风险?（1）风险l商源意识到“伊力特”虽然在浙江市场上被商源

3、运作得很出色，但是品牌并不是真正属于商源的，但是，如果某一天，这个品牌在运营中发生某种不可预见的变故，商源会怎么样？l单纯的运营商定位并不是商贸企业最好的选择。如何在品牌运营的道路上降低风险，是运营商必须面对的问题。（2）降低风险之道l商源提供自己的资金、管理模式以及人员等，帮助经销商进行渠道建设，帮助经销商做大做强。商源把如何发展强大的终端掌控力摆在了首位。l商源并不满足仅拼抢终端渠道，同时将自建渠道作为商源发展的重中之重，于是，今天在浙江省家喻户晓的“久加久”应运而生。1、业务重叠，势必造成冲突，如

4、何避免?（1）困境l商源是渠道运营商，合作伙伴也是经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得双方势必又会存在很大的冲突。这样的冲突只会让双方更加受到伤害。l联合起来做渠道，是目前众多经销商在进行的实践。但是几乎没有能够形成完美的合作，生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……矛盾重重，在这样的背景下，商源应该何去何从？（2）解决之道l做上游不能做到的事情，做下游做不到的事情。a)自建仓储和物流体系。（解决厂家淡季生产运作和仓储问题。）b)拥有物流和产品实体，可获得银行更多的贷款。（

5、解决资金问题）c)帮助经销商提供采购方案、解决资金问题、提供管理支持。（解决经销商资金、采购、管理问题）如：下游经销商缺资金，商源在与经销商沟通之后，可以帮助下游经销商直接向银行贷款，商源作担保。商源对下游的服务还体现在采购方面，商源过去做过品牌运营商，也做过渠道运营商，对于品牌的认知、潜力分析以及对浙江市场的了解，对经销商特点的分析，这多年积累下来的信息资源，能够有力地帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。一、商源营销策略1、为了占领终端，商源不惜亏本发展初期，商源意识到“伊力特”必须要有强大的市场推

6、力，才可能在杭州乃至整个浙江市场找到自己的位置。商源做出了惊人的决定，免费送酒。对于当时实力并不雄厚的商源来说，送酒就意味着亏本，商源送酒的目的，就是要最大程度地占领终端。更看重的是，将“伊力特”这一个白酒品牌尽快地推到杭州消费者的面前。1、终端和渠道建设使“伊力特”在终端快速战胜竞争对手l投资2个亿，买断市场的A类酒店、夜场、商超等，强势介入；l建设渠道，商源提供资金、管理模式、营销策略以及人员，帮助经销商做大做强；l自建渠道，开“久加久”连锁品牌店。在三年的时间里，商源将原来在浙江并不知名的“伊力特

7、”，做成了全省畅销的产品，商源的品牌运营能力得到了“伊力特”酒厂甚至整个行业的肯定。直至现在，“伊力特”在浙江市场的销量依然保持着每年15%到20%的增长速度。2、走精细化营销之路启用事业部制，采用专人专职的服务方式。从今天“伊力特”在浙江市场表现看，“伊力特”无疑进入了真正深度分销的阶段，不仅主流酒店占据重要位置，连KA和普通零售店都有非常多陈列，即便是不怎么卖酒的小店也会放上两瓶“伊力特”作为补充。一、从商源的发展历程看国鼎现状及未来1、国鼎曾经因礼盒酒风靡全国，走过了极具繁荣的时刻，也为国鼎打下了

8、坚实的基础。如今礼盒失宠，在危机意识驱动下，也同样开始了从经销商向品牌运营商的转型，拥有了“百鸟朝凤”“富贵万年”等买断品牌，与商源第二阶段发展何其相似。2、从市场竞争现状来看，“茅台”“五粮液”等名酒都不同程度的推出了众多的买断品牌，但真正有影响力品牌屈指可数，这无疑是国鼎进行转型的一个好的契机，关键在于国鼎能否转变观念，抓住它。3、商源能成功的把一个不知名的产品，运作得如此成功，关键在于公司不惜重金把“决胜终端，建设渠道”摆在了最为重要