家电连锁行业战略剖析

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1、家电连锁行业战略剖析每一个行业，都有其鲜明的特点。随着资本力量不断渗透并参与角逐的市场竞争的一个特点就是在资本的推动下很多行业的规模化发展非常迅速，但由此凸显的矛盾就是规模和效率的脱节。这种规模和效率的矛盾放在家电连锁行业来看又非常鲜明，国美和苏宁的跑马圈地争夺是为了抢夺行业的规模优势，以此来占领行业的规模化发展的战略优势，但如果没有效率与规模结合起来的支撑，规模将很快被利润拖垮。家电连锁行业的规模一直是各连锁企业追逐的重点，但如果不能深入洞察行业的发展趋势和战略方向，家电连锁企业将很快被竟争对手超越。国美为什么会被苏

2、宁快速超越？是其战略错误还是其没有深入洞察家电连锁行业的未来发展？家电连锁行业的战略方向又会走向哪里？国美：规模背后的利润软肋家电连锁行业的规模战略会如何发展？有了规模会实现行业的领先地位吗？从国美的大举并购开始，国美的发展曲线一直是靠规模化取胜，无论是门店的数量还是销售额的增长，规模化一直是国美发展的重点。然而，规模化发展掩饰不住净利润的弱势，在国美规模不断扩张的同时也暴露出规模化发展的粗放软肋，由此导致国美在2007年的净利润就开始落后于苏宁。到2010年上半年经营利润率低于竞争对手2.27个百分点，净利润率低于竞

3、争对手1.74个百分点。国美门店扩张：以并购为主的规模扩张战略；2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络;2005年8刀，国美收购深圳易好家商业连锁品牌及全部网络；2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及网络；2005年12月，国美收购江苏金太阳家电品牌及网络；2006年7月，国美收购永乐电器；2007年12月，国美全面托管大中电器；2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯；2008年1月，国美收购陕西大同北方电器；2008年1月，国美收购大连讯点通讯；2008年3月，国美控股三联商社；在黄光裕被拘后，

4、国美股价如过山车般的剧烈震荡，企业面临资金短缺、与银行、供应商关系紧张、品牌形象严重受损，濒临崩溃的边缘。在后黄光裕时代，2009年国美电器以利润为导向、以提高单店经营水平为主要增长方式。国美紧接着关闭了大量门店，关掉部分为效益比较差、网络覆盖不合理、未来增长空间不大的门店，同时新增部分旗舰店和优质门店，门店数量规模维持1300家或略为增长，2009年国美仅上市公司部分关闭门店就达到了189家。这也说明国美在战略发展上已经凸显了战略规模化迷失的矛盾，追求短期发展的规模化发展掩饰不住背后的利润软肋。从国美的战略发展曲线看

5、，国美的发展靠的就是规模化的迅速扩张，无论是门店数、销售额都远远领先于苏宁，但在利润率方面，短期的规模化粗放式发展的劣势也很快显现，效率于是成为国美规模化发展后面临的一大难题。战略方向：是规模？还是效率？是先规模后效率？是先效率后规模？抑或是两者兼顾？两种截然不同的战略发展方向已经决定了未來的谁会领先。国美选择的是前者，苏宁选择的是后者，也由此导致国美在净利润上落后于苏宁。与国美规模化发展战略相反的则是苏宁采取了截然不同的策略：在精细化管理的效率基础上加速规模扩张步伐。两家公司的规模差距也在两年间迅速缩小：2008年底

6、，国美集团门店总数领先苏宁488家，而到2009年底，国美集团上市加非上市门店数只领先苏宁259家。2009年，苏宁电器实现对国美电器门店数、营业总收入和净利润等核心经营指标的全面超越。据中国连锁协会公布的中国连锁百强榜显示，苏宁以1170亿元的销售额，首次力压国美，成为行业领头羊。先效率后规模的发展策略让苏宁很快超越了国美，但未来的家电市场依然面临着百思买、麦德龙等竞争对手的威胁，以及向三、四级市场拓展延伸的空间。从目前家电市场发展的趋势看，一级市场已经面临发展瓶颈，所以二、三、四级市场正成为国美和苏宁争夺的新战场。

7、按国美目前的发展战略看：“不再简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益”。还是没有将规模与效率并重的战略进行结合，只是从效率上进行了提升，而对于新增二、三、四级市场的发展潜力，没有提出针对性的发展策略。从这一点看，苏宁的发展战略要胜于国美，其在已经实现效率的基础上更能专注于规模的发展，这种稳健的发展思路相对于国美也山有战略上的领先优势。规律的重现：百思买的发展曲线同国美、苏宁的规模化发展曲线一样，在1986年-2000年，百思买进入快速的开店规模扩张期，其店面的数量以每年的27%的速

8、度增长,进入新地区时采取先进入大城市，打开市场、建立品牌，再向周边城市延伸的策略。在这…时期，百思买通过大量开店实现了规模化发展的扩张，使得其营业额从1987年的2.4亿美元增长到2000年的约125亿，年复合增长率达到35%,利润从1987年的8百万美元增长到3.47亿美元，年复合增长率达到34%。但随着白思买规模化的发展，行业